Men beslutningen handler ikke kun om Egypten eller om at udvide kapaciteten. Bag den ligger en udfordring, som ifølge Right People Group er ved at bevæge sig højere op på virksomhedernes dagsorden. For mens ambitionerne om digitalisering, AI og nye teknologiske løsninger vokser, er adgangen til de mennesker, der skal føre dem ud i livet, ikke nødvendigvis fulgt med. Dermed kan manglen på de rette kompetencer ende med at sætte tempoet for en virksomhed, uanset hvor stærk strategien ellers er. Det er den problemstilling, Right People Group forsøger at adressere med den nye satsning. Og for Group CEO, Jesper Geisler rejser den et spørgsmål, som flere direktioner og bestyrelser bør stille sig selv: Har virksomheden faktisk adgang til den kapacitet og de kompetencer, som dens ambitioner kræver?

Jesper Geisler, Group CEO for Right People Group

Kompetencer er rykket ind i direktionslokalet

“Vi bruger meget tid på marked, produkt og finansiering, og så antager vi stiltiende, at kompetencerne nok skal komme. Men en strategi er kun så stærk som organisationens evne til at føre den ud i livet. Hvis man vil lancere en ny digital platform om 18 måneder, men det tager ni måneder at rekruttere de udviklere, der skal bygge den, så har man ikke en plan, men et ønske,” siger Jesper Geisler, Group CEO i Right People Group. For Right People Group begyndte overvejelserne om en ny leverancemodel hos kunderne. En stor del af virksomhedens større private kunder benytter allerede forskellige former for near- og offshoring. IT-kompetencer bliver typisk sammensat på tværs af egne medarbejdere, eksterne specialister og outsourcede teams, mens Right People Group historisk primært har opereret inden for specialister og freelancekonsulenter. Samtidig ser virksomheden en tendens til, at større virksomheder samler flere af deres behov hos færre leverandører. “Derfor var det oplagt at bruge de stærke relationer, vi allerede har, til at udvide samarbejdet. For os er nearshoring ikke et spring ud i noget nyt, men en naturlig forlængelse af samarbejdet med kunder, der allerede har valgt os,” siger Jesper Geisler. Men satsningen rammer samtidig en bredere udfordring for europæiske virksomheder. Efterspørgslen efter profiler inden for blandt andet softwareudvikling, cloud, data, AI og cybersikkerhed er høj, mens Europas demografiske udvikling trækker den modsatte vej. Flere forlader arbejdsmarkedet, og uddannelsessystemerne har vanskeligt ved at følge tempoet i den teknologiske efterspørgsel. Det gør ifølge Jesper Geisler kompetence­forsyning til et spørgsmål, der hører hjemme højere i organisationen. “CEO’en skal behandle kompetenceforsyning med samme alvor som kapitalforsyning. Hvor kommer de kompetencer fra, som strategien kræver? Hvad gør vi, hvis vi ikke kan rekruttere dem lokalt? Hvilke dele af organisationen skal være interne, og hvilke kan leveres gennem partnere?” siger Jesper Geisler. Det bliver kun mere aktuelt, når virksomhedernes AI-ambitioner skal omsættes til konkret forretning. Nye løsninger kræver fortsat de rette kompetencer til at arbejde med data, udvikle eksisterende systemer og få ny teknologi til at fungere sikkert i den eksisterende forretning. Dermed kan mangel på kompetencer udvikle sig til det, Jesper Geisler kalder en usynlig vækstbremse. Den står sjældent som en selvstændig post i regnskabet. I stedet viser den sig, når et projekt udskydes, fordi teamet ikke kan bemandes, når et produkt kommer senere på markedet, eller når eksisterende medarbejdere bliver flaskehalse. “De, der lykkes, bliver dem, der tænker kapacitet som en del af deres leverancemodel og ikke blot som en rekrutteringsopgave,” siger Jesper Geisler.

Et aktivt valg af Egypten

For Right People Group blev spørgsmålet ­derfor ikke kun, om virksomheden skulle tilbyde nearshoring, men hvorfra kapaciteten skulle komme. Østeuropa har længe været en naturlig destination for nordeuropæiske virksomheder. Men stigende priser og større konkurrence om profilerne har ifølge Right People Group reduceret nogle af de fordele, som tidligere gjorde regionen oplagt. Indien tilbyder en enorm talentmasse, men afstand og tidsforskel kan skabe andre udfordringer. Efter 14 måneders analyse faldt valget på Egypten. “Egypten var et aktivt valg, ikke et kompromis. For mange danske erhvervsledere er Egypten nyt som nearshoring-destination, men det er det ikke for resten af verden,” siger Jesper Geisler. Landet har på få år opbygget en betydelig eksportsektor inden for IT-services. I 2025 eksporterede Egypten IT-services, BPO og engineering R&D for omkring 4,4 mia. euro fra mere end 270 leverancecentre, mens der ved årets udgang var skabt omkring 70.000 eksportrettede job i sektoren. Flere internationale teknologi- og IT-virksomheder har samtidig etableret udviklings- og leverancefunktioner i landet. For Right People Group handler valget blandt andet om adgangen til en stor talentmasse, sprogkompetencer, et etableret teknologimiljø og en tidszone, der giver overlap med den europæiske arbejdsdag. Jesper Geisler sammenligner potentialet med den position, som Polen og Ukraine havde for godt et årti siden. “De virksomheder, der gik tidligt ind i Polen og Ukraine, sikrede sig fordele, som holdt i mange år. Det vindue er åbent i Egypten nu, men det bliver ikke ved med at være det,” siger Jesper Geisler. Efter valget af land fulgte valget af partner. Beyon Solutions har omkring 30 års erfaring med teknologileverancer og mere end 1.300 IT-specialister i Kairo og Alexandria. Selskabet arbejder blandt andet med managed IT-services, applikationsudvikling og digitale transformationsprogrammer og har tung erfaring fra regulerede sektorer. For Right People Group var størrelse og teknisk kapacitet imidlertid ikke tilstrækkeligt. Partneren skulle også kunne fungere i en europæisk leverancemodel. “Det helt grundlæggende spørgsmål var, om vi kunne levere nearshoring på et niveau, hvor vi ville sætte vores eget navn på det. Vi har aldrig ønsket azt være endnu en leverandør, der lover billig kapacitet langt væk,” siger Jesper Geisler.

Det svære begynder, når teamet er fundet

Det er her, beslutningen møder den operationelle virkelighed. I forbindelse med satsningen har Right People Group ansat Adnan Mahmood som Nearshoring Director. Adnan Mahmood har tidligere arbejdet med etablering af near- og offshoring teams i Europa, Mellemøsten og Asien og skal være med til at bygge bro mellem de europæiske kunder og leverancen i Egypten. Ifølge Adnan Mahmood er en af de største misforståelser, at nearshoring primært er et spørgsmål om at finde teknisk dygtige ­mennesker til en anden pris. “Det, jeg har set gå galt, er ofte, at kunden og leverandøren tror, de er enige, uden at forventningsafstemme opgaven, ansvaret eller samarbejdet. Hvem træffer beslutningen, når teamet mangler en afklaring? Hvornår skal man udfordre en opgave eller sige til, hvis en deadline er i fare for at blive overskredet?” siger Adnan Mahmood. De tekniske kompetencer kan med andre ord være på plads, uden at samarbejdet nødvendigvis fungerer. Forskelle i arbejdskultur, kommunikation og forventninger kan hurtigt blive afgørende, når et team skal fungere på tværs af landegrænser. For Adnan Mahmood handler det ikke om at gøre nationalitet til forklaring på alle ­forskelle. Det handler om at etablere en samarbejds­model, hvor roller, ansvar og beslutningsveje er tydelige fra begyndelsen.

Adnan Mahmood, Nearshoring Director

“Man behøver ikke en tung mødestruktur. Man behøver en fælles arbejdsrytme, tydelig feedback og plads til at lære hinanden at kende. Fælles opstart og besøg kan hjælpe med at skabe tillid for at gøre den daglige kommunikation lettere,” siger Adnan Mahmood. Kunden beholder sit roadmap, sin backlog og sine arkitekturbeslutninger, mens Right People Group holder kundekontrakten, projektledelsen og det lokale kontaktpunkt. Beyon Solutions leverer kapaciteten og den operationelle leveranceledelse i Egypten. Målet er dermed ikke at skabe en ekstern produktionsenhed, der sidder langt væk og modtager opgaver. Teamet skal kunne fungere som en integreret del af kundens organisation. Det kræver ifølge Adnan Mahmood klare beslutningsrettigheder, faste kommunikationsveje og en kultur, hvor medarbejderne tør udfordre, stille spørgsmål og gøre opmærksom på problemer i tide. “Målet er, at teamet bliver en integreret del af kundens organisation. Det kræver tæt samarbejde fra begge sider, og en god forberedelse gør en stor forskel for, hvor hurtigt teamet kan bidrage,” siger Adnan Mahmood. Governance, datasikkerhed og compliance skal ligeledes tænkes ind fra starten. Det gælder blandt andet spørgsmålet om, hvilke systemer og data teamet skal have adgang til, hvordan eventuelle personoplysninger håndteres, og hvor beslutningsansvaret ligger. For kunder, der endnu ikke er klar til at etablere et fuldt team, tilbyder Right People Group et to ugers Delivery Acceleration Sprint, hvor blandt andet teamsammensætning, governance og business case bliver afklaret. Er beslutningen allerede truffet, kan der etableres et dedikeret team, hvor kunden godkender profilerne, mens en leveranceansvarlig indgår i teamet. For Adnan Mahmood er det netop her, forskellen ligger mellem blot at købe udviklingskapacitet og at bygge en leverancemodel, der kan fungere over tid.

Når adgang til talent bliver en vækstbremse

For Right People Group skal nearshoring ikke erstatte den eksisterende forretning med specialister og freelancekonsulenter. Det skal udvide den. Kunderne skal kunne sammensætte deres kapacitet på tværs af interne medarbejdere, eksterne specialister og dedikerede teams, afhængigt af hvilken opgave virksomheden står over for. Men den større pointe rækker ud over Right People Groups eget partnerskab med Beyon Solutions. Hvis europæiske virksomheder fortsætter med at øge deres digitale ambitioner, samtidig med at adgangen til specialiserede kompetencer bliver vanskeligere, bliver spørgsmålet om talent også et spørgsmål om, hvordan virksomheden organiserer sig. Hvilke kompetencer skal være interne? Hvor skal virksomheden kunne skalere gennem eksterne specialister? Hvornår giver dedikerede teams mening? Og hvilke dele af organisationens kapacitet kan bygges på tværs af landegrænser uden at miste styring og kvalitet? Det er spørgsmål, som ifølge Jesper Geisler ikke kan parkeres hos HR eller IT, hvis svarene samtidig er afgørende for, hvor hurtigt virksomhedens planer kan realiseres. For Right People Group selv har det betydet en beslutning om at udvide leverance­modellen uden at ændre virksomhedens marked. Og selv om efterspørgslen var til stede tidligere, valgte ledelsen at bruge 14 ­måneder på at ­finde den model og den partner, virksom­heden ville stå på mål for. “Vores omdømme hviler på, at det, vi leverer, holder,” siger Jesper Geisler. For CEO’en er spørgsmålet dermed ikke ­alene, om strategien peger i den rigtige ­retning. Det er, om organisationen har ­adgang til den kapacitet og de kompetencer, der skal få den derhen.

rightpeoplegroup.com/da