Welk cijfer hij het kabinet zou geven op het gebied van crisismanagement tijdens de pandemie? Een magere voldoende. Een zesje. Maar hoger geeft Dick Berlijn de regering niet. Daarvoor is er volgens de oud-commandant der Strijdkrachten, tegenwoordig werkzaam als Associate Partner bij Hague Corporate Affairs, te veel misgegaan. Verkeerde inschattingen, onduidelijke communicatie: er werd te veel gereageerd en te weinig geanticipeerd, met als gevolg veel twijfel onder de bevolking. Verbazen deed dit hem niet. Het ging volgens Berlijn namelijk al mis voordat corona überhaupt het meest gebruikte woord ter wereld werd. Het ging al mis in de voorbereiding. “Het beste crisismanagement vindt plaats vóór de crisis en niet tijdens de crisis. We moeten concluderen dat er in de voorbereiding nog veel kan verbeteren.”

Maar is het wel redelijk om te zeggen dat de regering zich had kunnen voorbereiden op zo’n pandemie?

“Dat denk ik wel en dat vind ik ook één van de grote makkes van de afgelopen periode. Dat een epidemie doorgroeit naar een pandemie, daar hadden we niet verbaasd over moeten zijn, dat hadden we op onze vingers na kunnen tellen. Kijk alleen maar naar de manier waarop we tegenwoordig over de wereld vliegen. Daardoor verspreiden virussen zich ook veel sneller dan in het verleden. In 24 uur ben jij, maar is ook een virus, aan de andere kant van de wereld. En dan is het wel verbazingwekkend hoe slecht we op een pandemie voorbereid waren. Overigens geldt dit niet alleen voor Nederland, maar ook voor Europa en andere delen van de wereld.”

Wat had de regering moeten doen?

“De regering had zichzelf vooraf vragen moeten stellen. Wat zijn de kwetsbaarheden van onze samenleving? Wat zijn de scenario’s waar we rekening mee moeten houden? Hoe denken we op die scenario’s te gaan reageren? Hebben we een draaiboek klaarliggen? Hebben we dat allemaal gestresstest om te kijken of die plannen allemaal wel kloppen? Hebben we een goed ingewerkt respons team? Allemaal vragen waar de regering antwoorden op had moeten hebben, dat moet men zich aantrekken.” 

Hoe zit het aan de kant van de bedrijven: waren die beter voorbereid?

“Sommige bedrijven hebben het beter gedaan dan andere, maar ook hier zag je dat veel bedrijven meteen in de overlevingsmodus schoten. Ze hadden dus geen rekening gehouden met scenario’s als het wegvallen van de hele omzet. Bij veel bedrijven was er niet genoeg vet op het bot, waardoor ze meteen afhankelijk werden van anderen om te overleven. Lean and mean, superefficiënt, betekent ook kwetsbaar: dat hebben bedrijven in deze crisis wel geleerd. En het is moeilijk om hier in zijn algemeenheid over te spreken, maar volgens mij zijn er niet heel veel bedrijven die écht nadenken over hun kwetsbaarheden en hoe ze gaan reageren op grote, ontwrichtende incidenten. En een crisis is eigenlijk niets anders dan een slecht gemanaged incident. Dan raakt een situatie out of control en loop je constant achter de feiten aan. Dan praten we over ‘de ramp na de ramp’. Als je een incident wel goed managet kan je het terug masseren naar normaal.”

Maar er is natuurlijk wel een verschil tussen een te voorzien incident, een cyber attack bijvoorbeeld, en een pandemie waardoor je complete omzet wegvalt. Kan een bedrijf zich op alles voorbereiden? 

“Je kan natuurlijk niet alle scenario’s bedenken, je kan altijd verrast worden. Maar als een bedrijf weet wat zijn kwetsbaarheden zijn, als een bedrijf weet wanneer of door wat voor soort incidenten het voortbestaan wordt bedreigd, dan kan een bedrijf in ieder geval wel zorgen voor een draaiboek, protocollen, procedures, voor een plan dat je uit de kast kan trekken waarin staat hoe met zo’n situatie om te gaan. Je kan zorgen dat er in zo’n situatie een crisisteam klaarstaat, dat er een crisisstructuur bestaat en een cultuur gecreëerd is waarin mensen hun twijfels kunnen uitspreken. Dat laatste is heel belangrijk, want er kan een moment komen in zo’n crisis waar er zoveel informatie op je afkomt, dat je het overzicht kwijtraakt. Dan ga je informatie filteren en sta je niet overal meer voor open. Het kan zijn dat leiders bepaalde kritische informatie dan niet meer goed analyseren. Een open cultuur waar mensen vragen durven te stellen of zich beschermd voelen hun twijfels uit te spreken, is daarbij belangrijk. Je kan je dus wel degelijk voorbereiden op hoe je omgaat met crises. En daarmee voorkom je een crisis na de crisis, die je krijgt als de crisisaanpak onvoldoende is.”

Is defensie, waar u uw strepen hebt verdiend, een goed voorbeeld van hoe je je kan voorbereiden op een crisis?

“Ja, dat vind ik wel. Defensie komt vaak in onzekere, snel veranderende situaties die het gevoel veroorzaken dat je het overzicht aan het verliezen bent. Dat kan soms een crisis zijn met een kleine c en soms met een grote c. Maar defensie heeft zo langzamerhand wel begrepen hoe je daarmee om moet gaan: voorbereiding is het beste werk. Naast risico’s en kwetsbaarheden inschatten betekent dat trainen. Oefenen, oefenen, oefenen: dat is het motto. Door mensen in verschillende scenario’s te trainen leer je mensen begrijpen wat hun rol is, dat ze rust moeten bewaren, dat ze informatie moeten delen, dat ze kritische vragen moeten blijven stellen en dat ze ook regelmatig uitzoomen om te kijken of ze nog het juiste overzicht hebben en houden. Regelmatig oefenen betekent ook dat je geleerde lessen kunt gebruiken om procedures te verbeteren en dus beter bent voorbereid op een crisis. Voor bedrijven geldt hetzelfde. Oefenen betekent je organisatie minder kwetsbaar maken”.

Hoe belangrijk is de leider?

“Die is heel belangrijk. Om te zorgen voor een goede voorbereiding, en nogmaals, ik kan niet duidelijk genoeg zijn: daar moet je alle effort in steken, maar uiteraard ook om te zorgen voor rust tijdens de crisis. Een leider moet die rust uitstralen, niet in paniek raken, niet laten zien dat hij het zelf niet meer ziet, het overzicht houden, de rolvastheid bewaken van mensen uit het team. Een leider moet blijven communiceren wat er gebeurt en daarmee duidelijk laten zien dat je als leider in control bent. Zodra je niet meer communiceert, gaan mensen hun eigen werkelijkheid verzinnen en ontstaat er kluitjesvoetbal: iedereen rent achter het incident aan dat ze kunnen overzien en vergeet zijn rol binnen het managen van de crisis.”

Tot slot: u bent zelf leider, commandant, geweest. Wat is voor u persoonlijk de crisis waar u het meest van hebt geleerd?

“Daar kan ik niet één antwoord op geven. Ik heb vaker situaties meegemaakt waarin er zoveel gebeurde dat ik het overzicht niet meer had of dreigde te verliezen, dat ik het gevoel van controle kwijt was. Dat ervaarde ik al in de cockpit tijdens gesimuleerde luchtgevechten toen ik nog vloog. Dat was een persoonlijke crisissituatie, maar ik heb het ook meegemaakt bij uitzendingen met grotere eenheden. Ik heb een keer meegemaakt dat er bij een ongeluk militairen waren omgekomen, waarna ik door tijdsdruk een verkeerd beeld van de situatie heb doorgegeven aan de minister. Een paar uur later bleek dat de werkelijkheid heel anders was, waardoor er een situatie ontstond waarin betrokkenen, ouders, politici, militairen niet meer wisten wat er nu waar was en wat niet. Ik had in die situatie meer tijd moeten nemen om overzicht te verkrijgen. Een goede en belangrijke les: je moet jezelf dwingen om uit te zoomen en je altijd af te vragen: heb ik het juiste overzicht en maak ik de juiste analyse? Dat is essentieel.”