In de praktijk zien we dat bedrijven intern regelmatig voorlichtings- of bewustwordingscampagnes voeren om veilig gedrag op de werkvloer te stimuleren. Met posters, evenementen en sociale media. Helaas blijft het daar vaak bij. Helaas, want kennisoverdracht en het creëren van bewustwording zijn niet genoeg om gedrag te veranderen. Gedragsverandering vergt een specifiek traject met concrete activiteiten. Er dient veel aandacht te worden besteed aan alle aspecten die onbewust en routinematig gedrag beïnvloeden. Denk daarbij aan motivatie en weerstanden, vaardigheden, de sociale omgeving en, in mindere mate, de fysieke omgeving. De sociale omgeving bestaat uiteraard uit collega’s op de werkvloer, maar ook management en leidinggevenden spelen een cruciale rol. En juist die worden vaak vergeten bij het organiseren van evenementen, workshops, trainingen of andere interventies.

Steun van het management

Het management is zich vaak niet bewust van hun belangrijke rol in een bewustwordingscampagne of bij een gedragsveranderingstraject. Het is om te beginnen belangrijk dat de directeur of het hogere management zich committeren aan de doelen die worden gesteld in samenwerking met een veiligheidskundige of gedragsexpert. Maar het is vooral van belang dat zij hun commitment en visie over veilig werken openlijk uitdragen naar de organisatie. Dat kan door het organiseren van een kick-off bijeenkomst met een toespraak van de directie. Maar ook het plaatsen van een videotoespraak op intranet of het geven van een interview voor een intern magazine lenen zich hier goed voor. 

Rol leidinggevenden

De rol van leidinggevenden bij het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers is ook cruciaal. Denk daarbij aan voormannen, ploegbazen en productiechefs. Hun rol is meerledig. Leidinggevenden dienen zich bewust te zijn van hun voorbeeldrol en dienen het veilige gedrag zelf ook uit te dragen. Zo beïnvloeden zij medewerkers onbewust om het goede gedrag te vertonen. Ten tweede kunnen zij een medewerker beter complimenteren als deze het goede gedrag laat zien, dan hem te straffen bij ongewenst gedrag. Ten derde is het van belang om in gesprek te gaan met de medewerkers om belemmeringen en weerstanden te achterhalen, zodat deze barrières besproken en beïnvloed kunnen worden. Hier hebben leidinggevenden niet altijd de juiste vaardigheden voor. Dit geldt vooral in productieomgevingen of omgevingen van laagopgeleiden waar medewerkers doorgestroomd zijn naar een middenkaderfunctie, omdat ze een bepaalde senioriteit hebben of coördinerende en toezichthoudende vaardigheden. Leiderschapstrajecten met aandacht voor het aangaan van de dialoog met de medewerker zijn dus onmisbaar.

Het starten van een gedragsveranderingstraject vraagt om consistentie, transparantie en heldere communicatie. Medewerkers prikken namelijk eenvoudig gratuite uitspraken of loze beloften door; ze veroorzaken daarmee een averechts effect. Het management en leidinggevenden moeten zich daarnaast kwetsbaar durven opstellen en zich realiseren dat ook zij hun gedrag wellicht moeten veranderen. Hun routinegedrag, oftewel ‘de manier waarop het al jaren gaat’, is ook niet gemakkelijk te doorbreken. Niet alleen de medewerkers op de werkvloer, maar ook het management en leidinggevenden dienen dus tijd en ruimte vrij te maken voor het gedragsveranderingstraject. Zowel voor het bereiken van het gewenste resultaat op de korte, als op de lange termijn. 

Birgitte Blatter, programmamanager Veilig Werken bij VeiligheidNL