Organisaties worstelen met het vinden van de juiste balans tussen efficiëntie en menselijk contact, terwijl hybride werken de uitdagingen alleen maar groter maakt. Turbulente tijden die vragen om een nieuwe visie op leiderschap. De traditionele top-down benadering, waarbij één leiderschapsstijl volstaat voor alle situaties, blijkt niet meer effectief. Moderne teams hebben behoefte aan maatwerk en persoonlijke aandacht, terwijl veel leidinggevenden worstelen met het vinden van de juiste aanpak. “Je moet anderen behandelen zoals zij behandeld willen worden, niet zoals jij behandeld wilt worden”, zegt Mike van Toll, managing partner bij Kenneth Smit.

Van Toll ziet in de praktijk vaak dat nieuwe leidinggevenden worden gekozen op basis van anciënniteit in plaats van capaciteiten. “Mensen worden niet zozeer geselecteerd op hun competenties, maar meer vanuit het idee: jij zit hier al heel lang, dus bij deze krijg je het podium.” Het gevolg is dat deze nieuwe managers vaak handelen vanuit hun onderbuikgevoel, zonder de juiste vaardigheden te hebben om een team aan te sturen. “We zien regelmatig dat teams hierdoor afbrokkelen. Mensen voelen zich niet gehoord, hebben andere ideeën over de aanpak en maken uiteindelijk de keuze om een andere functie te zoeken binnen of buiten de organisatie.”

Creatief in onderhouden van contact De uitdagingen worden nog groter door het hybride werken. Teams zijn niet meer dagelijks compleet op kantoor en de binding tussen medewerkers staat onder druk. “Een kort telefoontje onder het mom van ‘hoe gaat het?’ is niet genoeg”, waarschuwt Van Toll. “Mensen hebben dat persoonlijke contact nodig, dat klopje op de schouder.” Hij adviseert leidinggevenden om creatief te zijn in het onderhouden van contact.

“Loop eens een rondje met iemand, drink samen een kop koffie. Het hoeft niet altijd een formeel gesprek aan je bureau te zijn. Door verschillende settings aan te bieden, vergroot je de kans dat mensen zich op hun gemak voelen om hun zorgen te delen,” zegt Van Toll. Hij benadrukt dat dit geen soft management is, maar een essentieel onderdeel van effectief leiderschap. “Als je deze signalen mist en mensen over hun grenzen heen gaan, betaal je uiteindelijk een veel hogere prijs – zowel menselijk als zakelijk.”

Deze persoonlijke aanpak is essentieel voor het vroegtijdig signaleren van mogelijke problemen. “Er zijn weinig mensen die uit zichzelf aangeven dat ze tegen een burn-out aanzitten”, legt Van Toll uit. “Je moet als leidinggevende leren kijken naar de subtiele signalen. Mensen die steekjes laten vallen, die aangeven dat ze door de bomen het bos niet meer zien, of die juist opvallend stil worden. Dit zijn allemaal potentiële waarschuwingssignalen die je alleen oppikt als je regelmatig écht contact hebt met je mensen.”

Het herkennen van deze signalen vereist meer dan alleen aandacht — het vraagt om een fundamenteel begrip van menselijk gedrag en teamdynamiek. “Zo’n 96 tot 98 procent van wat we doen, gebeurt onbewust. Als leidinggevende moet je daarom niet alleen kijken naar wat mensen zeggen, maar ook naar wat ze niet zeggen. Het gaat om de kleine veranderingen in gedrag, werkpatronen en interacties met collega’s.” Deze observaties worden nog uitdagender in een hybride werkomgeving, waar veel communicatie digitaal verloopt en non-verbale signalen minder zichtbaar zijn.

Salesprofessional moet kunnen meedenken Leiderschap speelt niet alleen binnen interne teams een belangrijke rol, maar ook in commerciële functies zoals sales. Ook daar veranderen de verwachtingen en is een nieuwe aanpak nodig. Uit onderzoek blijkt dat 27 procent van het aankoopproces al online plaatsvindt. Om hier wel invloed op uit te oefenen vraagt het dus om andere vaardigheden van de verkoper om te zorgen dat je ook op de juiste manier online zichtbaar bent voor klanten en ze niet om je heen kunnen. Toughtleadership, bekend staan als kennisleider in de markt. “De ouderwetse vertegenwoordiger die veertig afspraken in de week draaide en overal een bakje koffie dronk, wordt overbodig. Er wordt veel meer verwacht van een salesprofessional. Ze moeten als partner kunnen meedenken over de problematiek bij de klant.”

Je moet anderen behandelen zoals zij behandeld willen worden, niet zoals jij behandeld wilt worden

Deze verschuiving vraagt om een nieuwe vorm van leiderschap binnen salesteams. “Het gaat niet meer om het opleggen van targets”, benadrukt Van Toll. “Je moet mensen betrekken bij het proces. Vraag ze hoe zij denken bij te kunnen dragen aan het behalen van de doelstellingen. Laat ze zelf nadenken over hun aanpak. Dit creëert ownership en commitment. Het klinkt misschien eng om die controle los te laten, maar teams die op deze manier worden aangestuurd zijn vaak veel succesvoller dan teams waar alles van bovenaf wordt opgelegd.”

De nieuwe generatie werknemers vraagt om een andere aanpak. Ze willen niet vijf dagen op kantoor zitten en hechten meer waarde aan persoonlijke ontwikkeling. “Je moet vooral mensen hebben met intrinsieke motivatie”, benadrukt Van Toll. “Want als die motivatie er niet is, ga je pushen in plaats van dat er een pull ontstaat. Het is cruciaal dat mensen bewust kiezen voor een rol of functie, en niet omdat ze er toevallig in gerold zijn.”

Hoe het beste vaardigheden te ontwikkelen Kenneth Smit onderscheidt zich door niet alleen te focussen op kennisoverdracht, maar vooral op de praktische toepassing. “Kennis is belangrijk, maar uiteindelijk moet je het gaan toepassen en eigen maken”, legt Van Toll uit. “Je kunt wel een boek lezen over tennis, maar dat maakt je nog geen toptennisser. Wij kijken altijd eerst naar het doel: waar wil een organisatie naartoe? Vervolgens brengen we de huidige situatie in kaart: waar staan de mensen nu? Pas dan bepalen we welke vaardigheden en processen nodig zijn om dat doel te bereiken en hoe we die het beste kunnen ontwikkelen.”

Zo’n 96 tot 98 procent van wat we doen, doen we onbewust. Je moet ook leren voelen wanneer er iets niet klopt

Dit geldt ook voor de ontwikkeling van thought leadership, een begrip dat steeds belangrijker wordt in de commerciële wereld. “Je moet als professional zorgen dat je gezien wordt als kennisleider in je vakgebied”, adviseert Van Toll. “Maar ook hier geldt: blijf authentiek. Het moet geen gladde marketingpraatjes worden. Mensen prikken daar doorheen. Deel je eigen ervaringen, je eigen visie. Dat is veel waardevoller dan voorgekauwde content.”

Van Toll illustreert dit met een praktijkvoorbeeld: “Een van onze klanten worstelde met het behouden van jonge salestalenten. De traditionele aanpak van wekelijkse targets en strikte rapportages werkte averechts. Door met deze jongeren in gesprek te gaan, ontdekten we dat ze vooral behoefte hadden aan autonomie en persoonlijke groei. We hebben toen het hele performance management systeem aangepast, waarbij de focus verschoof van pure cijfers naar ontwikkeling en impact. Deze aanpak hielp het bedrijf om talent beter vast te houden en had een positieve impact op de prestaties.”

Dit soort transformaties vereist moed van leidinggevenden. “Het is spannend om vertrouwde systemen los te laten”, erkent Van Toll. “Maar als je ziet hoeveel energie het vrijmaakt bij mensen als ze de ruimte krijgen om op hun eigen manier bij te dragen aan de organisatiedoelen, dan weet je dat het de juiste keuze is.”

Voor de toekomst ziet Van Toll vooral uitdagingen in het overbruggen van generatieverschillen. “We moeten niet vasthouden aan het idee dat onze manier de enige juiste is. Neem bijvoorbeeld de manier waarop jongere generaties communiceren. We kunnen wel zeggen dat ze moeten leren bellen, maar misschien moeten we juist kijken hoe we hun communicatiestijl kunnen benutten. Laten we kijken wat we kunnen leren van de nieuwe generatie.”

Deze open houding typeert de visie van Van Toll op modern leiderschap. Het gaat niet om het opleggen van één stijl of aanpak, maar om het vinden van manieren om verschillende generaties, werkstijlen en communicatievormen met elkaar te verbinden. “Als je kijkt naar wat er allemaal verandert in de wereld, dan kun je niet anders dan concluderen dat flexibiliteit en aanpassingsvermogen cruciale eigenschappen zijn voor moderne leiders. Maar dit betekent niet dat je jezelf moet verloochenen. Integendeel: juist door authentiek te blijven én open te staan voor verandering, kun je als leider het verschil maken.”

Verschil tussen goed en uitstekend leiderschap Dit geldt des te meer in tijden van grote verandering. “Als een organisatie investeert in trainingen voor medewerkers, dan zeggen wij altijd tegen die mensen: jouw werkgever is in ieder geval blij met je, want anders zou hij nooit investeren in jouw persoonlijke ontwikkeling”, vertelt Van Toll. “Dat is ook logisch: als je niet blij bent met je mensen, moet je andere keuzes maken. Maar als je wél in ze gelooft, help ze dan om zich verder te ontwikkelen. Laat ze zien wat ze al goed doen, maak ze daar bewust van, en kijk samen hoe ze nog effectiever kunnen worden.”

Het is deze combinatie van authenticiteit, openheid voor verandering en oprechte aandacht voor mensen die het verschil maakt tussen goed en uitstekend leiderschap. In een tijd waarin technologie en efficiëntie vaak de boventoon voeren, is het menselijke aspect belangrijker dan ooit. “Het mooie is dat als je écht investeert in mensen, ze vaak veel meer kunnen en willen dan je vooraf had gedacht.”