Mensen helpen hun dromen om te zetten in actie. Dat is de ‘why’ van Ben Tiggelaar als je het hem op de man af vraagt. En dat is wellicht ook wat managers voor een belangrijk deel zouden moeten nastreven. Managers moeten het team, de afdeling of het hele bedrijf verder helpen. De ontwikkeling van de diverse mensen die ze moeten aansturen, is hier veelal nadrukkelijk een onderdeel van. Hoe dat in het geheel past, probeert Tiggelaar zo goed mogelijk uit te leggen. Een van de dingen waar hij in ieder geval heel goed in is…

Hoe zit het eigenlijk met je eigen competenties?
“Mijn eigen competenties? Ik heb me vroeg eigen gemaakt om ergens de kern uit te halen. Vanaf de basisschool eigenlijk al. Lezen en schrijven heb ik altijd heel leuk gevonden. Ook de non-fictie afdeling van de bieb vond ik leuk. En ik schreef de halve schoolkrant vol. Tegenwoordig doe ik eigenlijk niet veel anders, haha. Links van mij ligt altijd een stapel boeken en ik spreek wekelijks twintig mensen. Het is mijn taak om dat allemaal samen te brengen en goed over te brengen. Of het nu is in een column, een workshop of een boek. Voor dat laatste is trouwens behoorlijk wat zelfmanagement nodig. Als me gevraagd wordt een verhaal te vertellen, is het mijn taak om de meest essentiële punten rondom een thema helder en praktisch over te brengen.”

Dus uw talent stond al vroeg vast. Is dat bij iedereen zo?
“Je kunt ergens talent voor hebben, maar iedereen heeft mensen nodig die het herkennen en ondersteunen. Als kind is dat een leraar bijvoorbeeld, die oog heeft voor wat je kunt en je stimuleert. In een werkomgeving is dat niet veel anders. De manager heeft daarin een belangrijke verantwoordelijkheid. Die moet natuurlijk veel meer doen. Hij is het uithangbord van het team of de organisatie. Hij is verantwoordelijk voor de planning en heeft eigen targets, als meewerkend voorman. Maar hij is ook degene die medewerkers moet stimuleren in hun ontwikkeling. Op die manier groeit het team en groeit het bedrijf als geheel.”

Wat is de rol van het management daarin?
“Als je een manager vraagt: ‘Wie zijn belangrijk geweest in jouw vorming?’, noemt diegene bijna altijd iemand die in hem geloofde. Realiseer je als manager dat jij nu diegene bent die belangrijk kan zijn voor de mensen om je heen. Dat besef is vaak niet diep ingedaald. In de afgelopen jaren was in veel bedrijven de balanced scorecard populair. Hierop wordt vanuit vier perspectieven inzichtelijk hoe een bedrijf presteert. Het leer- en groeiperspectief van de medewerkers is er daar één van. Iedereen realiseert zich ook dat het niet goed gaat met het bedrijf als het met de ontwikkeling van de medewerkers niet goed gaat. De leider moet de medewerkers helpen om het werk van vandaag te doen en het werk van morgen te leren.” 

Maar hoe creëer je de gewenste ontwikkeling binnen een team of afdeling?
“Ja, dan wordt het spannend, want daar komt geduld bij kijken. Laat ik vooropstellen: managers én hun medewerkers willen vaak heel veel. Ik kom in bedrijven over de vloer waar soms tientallen competenties zijn bedacht die allemaal belangrijk zijn. Maar er is een enorm verschil tussen intentie en gedrag. De strategie vertalen naar nieuwe competenties, dat klinkt prachtig, maar het is ontzettend moeilijk om gedrag duurzaam te beïnvloeden. Dat lukt vaak het beste door vanuit ‘strengths’ door te ontwikkelen. Als manager dien je dus ook individueel te kijken naar wat deze sterke punten van medewerkers zijn, om ze optimaal in te zetten. Dat lukt het beste wanneer je daadwerkelijk één op één met je mensen zit. De norm is: eens per kwartaal minimaal tien minuten. Hoe gaat het met je? En met je ontwikkeling? Waar wil je naartoe? Dat moet je vormgeven op een manier die relevant is voor de organisatie.”

Willen we niet allemaal dat iedere medewerker zich kan aanpassen aan nieuwe situaties?
“Klopt. Eigenlijk staat er nu één vaardigheid centraal: de vaardigheid om nieuwe vaardigheden op te pakken. Het vermogen om te leren, dáár gaat het om! Veel mensen in het bedrijfsleven hebben dat nooit geleerd. Dit draait om gedragsverandering. Hoe breng ik nieuwe ideeën en nieuwe vaardigheden in de dagelijkse praktijk? Experts op dit gebied noemen elk jaar één relevante gedragsverandering aanpakken al veel. Het is dus belangrijk om samen te kiezen wat echt belangrijk is.”

En hoe vertaal je dat naar het team?
“De afgelopen jaren is er binnen Google uitgebreid onderzoek gedaan naar wat teams succesvol maakt. Hoe teams leren, groeien, tot nieuwe ideeën komen en innoveren. Het kernbegrip bleek psychologische veiligheid te zijn. De overtuiging van mensen dat ze veilig nieuwe dingen kunnen zeggen en uitproberen. Leiders kunnen dat stimuleren door te zorgen dat mensen in teams evenredig aan bod komen en door iedereen serieus te nemen.”

Een belangrijke rol voor de directe leidinggevende dus?
“Ja. Hij of zij heeft als primaire taak om de mensen in het team optimaal te laten functioneren en hun ontwikkeling te stimuleren. Dat begint ermee dat je het bovenaan de agenda zet en hier voldoende tijd voor vrijmaakt. En dat je je realiseert dat je niet op een afstandje met de groep als geheel bezig bent, maar persoonlijk met iedereen afzonderlijk in de groep. Niet om ze te vertellen wat ze moeten doen, maar om mensen te helpen het beste uit zichzelf te halen. Daar gaat het dus om. Waarom is Google, met 53.000 medewerkers, zo succesvol? Omdat iedereen aan bod komt. Het is de gewone, dagelijkse interactie met mensen die zo’n bedrijf succesvol maakt. De impact daarvan kun je niet overschatten.”