Branches kennen grote verschillen, maar hebben tegelijkertijd allen van doen met een actueel maatschappelijke tendens. Die valt samen te vatten door de ontwikkelingsgang waarbij niet zozeer bezit het uitgangspunt vormt, maar gebruik ervan. Ook de ICT-sector en dan in het bijzonder de ERP-leveranciers, blijft wat deze tendens betreft niet achter.

Iemand die daar uitgebreid toelichting op kan geven is Steven Doesburg, CEO van een grote ERP-dienstverlener in de voedingsmiddelenindustrie. “Wat vooral opvalt, is dat grote ERP-leveranciers die zich gevestigd waanden, werden ingehaald door nieuwkomers met innovatieve concepten die dicht op de markt opereren. Dat zijn bijvoorbeeld partijen die met innovatieve cloudproposities de norm en de verwachtingen van eindgebruikers bepalen”, reageert Doesburg.

Als hij de markt overziet, leidt dat inderdaad tot een behoorlijke turbulentie. Clouddiensten bieden technologieaanbieders volop nieuwe kansen maar ook uitdagingen. Je zou daarbij een parallel kunnen trekken met de automobielindustrie, die niet alleen door een transitie gaat van koop naar lease, maar ook van brandstofrijden naar elektrisch rijden. “Zo zie je dat ERP-aanbieders een brandstofmotor en een chassis op de markt brachten, waarna partners er een branchespecifieke carrosserie omheen bouwden. Met de cloudtransitie bieden de aanbieders geen brandstofmotor meer, maar een elektromotor. Deze disruptie biedt kansen voor partners, maar betekent ook een grote uitdaging. Gedurende enkele decennia is kennis en ervaring opgebouwd, en fors geïnvesteerd in IP, terwijl nu totaal nieuwe oplossingen en clouddiensten nodig zijn en nieuwe technologische kennis”, stelt Doesburg. 

Daarbij is uiteraard van belang dat deze transformatie terugverdiend moet worden. Ook dat levert een uitdaging op, te meer omdat inkomsten uit aanschaf van een software-oplossing, waarmee soms honderdduizenden euro’s gemoeid kunnen gaan, verschuiven naar een pay per use- of sofware as a service-model. Deze modellen staan synoniem voor maandelijkse gebruiksrechten voor misschien enkele duizenden euro’s. Dat deze zogenaamde Shift Depression-fase zo uitdagend is, komt omdat inkomsten uit abonnementscontracten nog beperkt zijn en geen inkomsten uit licentieverkoop zijn te verwachten. “Er worden forse investeringen gevraagd, terwijl de traditionele bron van inkomsten verdwijnt. Daarmee worden partners in het ERP-partner ecosysteem voor de beslissing gesteld welke keuze te maken: opnieuw investeren of aansluiten bij een partij die wel het vermogen heeft deze transitie te maken?”

Dat klinkt uitdagend. En dat is het natuurlijk ook. Er gaat een compleet andere strategie schuil achter deze transformatie, waarbij langetermijn waardecreatie door het opbouwen van een contractenvolume van terugkerende inkomsten de voorkeur heeft boven kortetermijn gewin van een eenmalige verkoop. Die uitdaging laat zich echter ook vertalen naar een spannende kans voor deze sector.

“De kans die de omslag naar software-as-a-service aanbieder genereert, is enorm. Dit is ook private equity investeerders niet ontgaan. De ICT-sector kenmerkt zich doordat ze laag kapitaalintensief is en doordat bestaande contracten relatief eenvoudig omgezet kunnen worden naar nieuwe software-as-a-service contracten van grotere waarde. Wie er in slaagt om een snelle omslag te maken en een korte time to market zo gunstig mogelijk heeft weten te organiseren, heeft kans om uit te groeien tot mondiale speler en is de winnaar van morgen.”

Laten we dat proces eens omdraaien. Als deze omslag wordt beoordeeld vanuit het perspectief van de eindgebruiker, dan liggen er ook aan die zijde duidelijke kansen. Onder de term software-as-a-service wordt immers een traject verstaan, waarbij de gebruiker kleinschalig kan instappen, waarbij hij gedurende een periode van groei de benodigde automatisering verder kan opschalen. Zo hoeft die niet meteen diep te investeren, maar kan hij stukje bij beetje budgetbeslissingen nemen. Het houdt de leverancier scherp en initieert min of meer automatisch een wedloop van servicegerichtheid.