‘What you see, is what you get.’ Dat is het duidelijke antwoord van Jolanda Sappelli op de vraag: wat is jouw belangrijkste kenmerk als directeur Human Resources? “Ik vind het heel belangrijk om oprecht en integer te zijn en geen dubbele agenda te hebben.” En dat geldt volgens de topvrouw van verzekeringsmaatschappij a.s.r. niet alleen voor haarzelf en haar functioneren. ‘What you see, is what you get’ geldt voor de héle organisatie. Dus als rapper Sticks in een reclamefilmpje zegt: ‘Dit is de tijd van doen’, of in de laatste campagne ‘a.s.r. doet het’, dan betekent dat voor iedereen die bij a.s.r. verzekeringen betrokken is dat stilzitten verleden tijd is. Of je de campagne nou leuk vindt óf juist vreselijk. Volgens Sappelli is het belangrijk dat een organisatie de boodschap van de campagne die ze naar buiten communiceren ook naar binnen uitdragen. “‘Dit is de tijd van doen’ is intern ‘Helpen door te doen’. Daar moet je consistent in zijn. Dat zie je dus bijvoorbeeld ook terug in onze leiderschapsthema’s. We hangen de vier d’s aan, om het maar even populair te zeggen, en die zijn: duidelijke kaders stellen, dilemma’s, dialoog en het eindigt met, je raadt het al, doen.”

En wat doet de perfecte HR-manager dan?

“Een perfecte HR-manager vervult een brugfunctie tussen directie en medewerkers en staat echt in het hart van de organisatie. De HR-manager moet de belangen van alle stakeholders behartigen. Daarbij moet de HR-manager een countervailing power (de tegenwerkende kracht, red.) zijn voor de CEO. Daarnaast vind ik dat de perfecte HR-manager het beste uit zijn mensen moet halen. Hij of zij kan mensen in hun kracht zetten. Organisatie breed, maar zeker ook binnen de HR-afdeling. Je zit nu eenmaal in een glazen huis als afdeling, dus je moet zelf het voorbeeld stellen. Maar dat geldt eigenlijk voor alle leidinggevenden.”

Is het HR-vak al volwassen?

“Het blijft een vak dat continu in ontwikkeling is, maar het gaat steeds meer om de mens. Aan de ene kant wordt er een hoop geautomatiseerd met de ontwikkeling van big data, machine learning en robotisering, maar juist daardoor staat de mens aan de andere kant meer centraal. Zaken als empathie en samenwerking kunnen niet geautomatiseerd worden en vormen mede de kern van ons vak.”

U zit nog niet aan de directietafel.

“Dat is ook geen doel op zich. Ik denk dat het heel belangrijk is dat je als HR-afdeling als een spin in het web binnen de organisatie zit. Dat je met je beleid kunt bijdragen aan de strategie van de onderneming. Daar is een plek aan directietafel niet per se voor nodig. Het helpt uiteraard wel, en het doet recht aan de functie, maar het belangrijkste is dat je gehoord wordt aan de directietafel. Ik rapporteer rechtstreeks aan de CEO en dat is ook een prima uitgangspositie.”

Waarom is de plek van HR binnen de organisatie zo’n belangrijk issue? 

“Omdat het belangrijk is dat je als HR-afdeling in een vroeg stadium kunt anticiperen op wat er speelt in de business. Des te beter jij op de hoogte bent van de strategie, de ontwikkeling en de issues van het bedrijf, des te beter kun je met je HR-instrumenten en -beleid inspelen op dat wat er nodig is.”

De discussie over of de HR-directeur een plek aan de directietafel moet hebben, speelt al heel lang. Waarom duurt het zo lang?

“Vroeger was het een vak waar de zaken vaak werden onderbouwd met, laat ik het maar even zo zeggen, het onderbuikgevoel. Dit is met de komst van big data aan het veranderen, ons vak wordt feitelijker. Het onderbuikgevoel speelt nog steeds een rol, maar als je dat kunt onderbouwen met feiten en cijfers, dan wordt het voor veel mensen ineens een ander verhaal. Je kunt het meten en evalueren. We spreken meer en meer de taal van de financials, dat helpt, het wordt minder zweverig. Sterker nog, onze data zijn onderdeel van de financiële rapportage. Dan moet je denken aan verloop, verzuim, hoeveel mensen opleidingen volgen, echt in de brede zin van het HR-vak.”

Komt er een tijd dat HR-data de toekomst van bedrijven gaat bepalen?

“Dat is inderdaad een volgende stap. Waar we nu over aan het denken zijn en op kleine schaal ook al doen is analyses maken die een voorspellende waarde hebben. Dan heb je het over de correlatie tussen het engagement cijfer van de medewerkers en de NPS (een score waarin de klanttevredenheid en klantloyaliteit naar voren komt, red.) bijvoorbeeld, maar ook cijfers over het verloop van jonge medewerkers en ziekteverzuim. Je kunt tegenwoordig zoveel zaken verbinden, dat is supergaaf. Het gaat binnen ons vak steeds meer over de toekomst en hoe je daar nu mee om kan gaan.”

Is data tegenwoordig één van de pijlers onder een succesvolle HR-strategie?

“Zeker. Ik denk dat goed onderbouwd aan de slag gaan met data echt de toekomst is van het HR-vak, zeker als we die voorspellende analyses kunnen gaan maken.”

Wat zijn andere pijlers?

“Duurzame inzetbaarheid en wendbaarheid van medewerkers is een belangrijke tweede pijler. Bedrijven moeten echt in gesprek met medewerkers over het vergroten van hun arbeidsmarktwaarde, dan wel binnen ofwel buiten het bedrijf. Hoe houd je jezelf duurzaam inzetbaar? Daarnaast moet er binnen zo’n gesprek gesproken worden over het lerend vermogen van de werknemer. We leven in een tijd waar het vermogen om met veranderende omstandigheden om te gaan soms belangrijker is dan ergens een superspecialist in zijn of worden. Een derde pijler die ik wil noemen is persoonlijk leiderschap.”

Iedereen baas over zijn eigen carrière?

“Precies. Leiderschap is vaak een containerbegrip waarvan mensen denken dat het alleen aan managers is voorbehouden, maar ik vind dat iedereen aan het roer van zijn eigen carrière staat. Je ziet dit ook terug binnen de maatschappij. De werknemer individualiseert, mensen willen ook regie over hun eigen carrière. Dit is natuurlijk nauw verwant aan duurzame inzetbaarheid. Als je mensen stimuleert persoonlijk leiderschap te tonen en verantwoordelijkheid te nemen over hun eigen carrière, moet je ze daarbij helpen en als je dát doet, kan je ze daar ook op aanspreken. Zodat ze het echt doen. Want daar draait het om.”