Natuurlijk kan Joost Bous, supply chain directeur van het jaar en tot voor kort werkzaam bij Action, nu eenmaal niet bij alle bedrijven binnenkijken. Dus of bedrijven hun supply chain door lessen geleerd uit de coronacrisis hebben verbeterd: op die vraag moet hij het antwoord schuldig blijven. Wat Bous wel met zekerheid kan zeggen, is dat de coronacrisis een extreem goede stresstest is geweest voor alle supply chains. “Onze afhankelijkheid van productie in verre landen is genadeloos blootgelegd, daar moeten we iets mee. De afhankelijkheid van de zeevracht is ook pijnlijk duidelijk geworden. Gevoeligheid voor geopolitiek is een ander aspect waarvan supply chain managers nu toch moeten weten dat ze daar iets mee moeten. Er zijn heel veel dingen gebeurd in korte tijd, daar moet je als supply chain manager iets van hebben geleerd.”

 

Wat was jouw meest waardevolle les?

“Moeilijk om er eentje te noemen, maar als ik dat dan toch moet doen, dan is het wel het belang van supply chain planning. Het plannen van de hele keten, of beter: het dirigeren van de hele keten en als gevolg daarvan het belang van het integraal nadenken over die hele keten, is zo enorm bepalend.” 

 

Gebeurde dat niet dan?

“In het algemeen werd er onvoldoende nagedacht over de impact van de vele veranderingen in de wereld op de toekomstige supply chains. Wat kan er gebeuren in de hele keten en welke supply chain hoort daarbij? Als je Action als voorbeeld neemt: eind 2019 hadden we de supply chain net goed voor elkaar en waren we voorbereid op de snelle groei en toen barstte de coronacrisis los. Dat gaf opeens een heel andere dimensie aan het verhaal. Traditioneel is de supply chain bezig met goede service leveren tegen een bepaald kostenniveau, de voorraden op een bepaald niveau houden en dat alles op een bepaald kwaliteitsniveau. Door de lessen die geleerd zijn tijdens de coronacrisis zijn daar drie dingen bijgekomen: weerbaarheid, wendbaarheid en duurzaamheid. Logisch, want wat vandaag de dag een zekerheid is, is dat de wereld onzeker is, snel verandert en dat we een klimaatprobleem hebben.” 

 

Hoe zie je dat praktisch terug in de supply chains van tegenwoordig?

“Weerbaarheid zie je op de korte termijn terug in dat er meer voorraad aangehouden wordt dichter bij de winkels, maar dat is redelijk ouderwets. Als je iets verder denkt, betekent het ook dat je goed moet nadenken over wat de kwetsbare punten van je supply chain zijn. Als je een leverancier hebt die key is, kiezen veel supply managers er nu eerder voor om daar een back-up voor te hebben. Eén leverancier in Azië en eentje in Europa bijvoorbeeld. Maar het kan ook zijn dat je erg afhankelijk bent van één vervoerder en dat je daar een tweede optie voor klaar wil hebben staan. Supply chain managers zijn tegenwoordig veel meer bezig met kwetsbaarheid toetsen en alternatieve scenario’s bedenken zodat ze de supply chain niet verstoord wordt, als er iets gebeurt.”

 

Het tweede punt dat je noemde is wendbaarheid.

“Ja, dat hangt een beetje tegen weerbaarheid aan. Ook hier gaat het om een goede risico inschatting maken, en de mogelijkheid creëren om koers te wijzigen. Daarnaast zie je een grotere wendbaarheid terug in kortere supply chains, omdat we hebben gezien dat langere supply chains vanuit Azië veel risico opleveren. Maar goed, dit heeft wel een bepaald kostenplaatje, dus elk bedrijf moet daar voor hun eigen situatie heel erg goed naar kijken.”

 

Waarom is duurzaamheid sinds de coronacrisis belangrijker?

“Duurzaamheid speelde daarvoor natuurlijk al, maar is wel nog belangrijker geworden. Vanwege de klimaatproblemen, maar ook vanwege de uitputting van de aarde. Sommige grondstoffen raken simpelweg op. Maar duurzaamheid gaat verder dan kijken naar je eigen bedrijfsvoering. Het is niet meer genoeg om te zeggen dat je het zelf goed doet, de hele keten moet het goed doen. Transparantie is daarvoor van groot belang. Je moet kunnen zien wie wat doet en op welke manier. Om er daarna controle op uit te oefenen.”

 

Hebben bedrijven genoeg zicht op hun supply chain? 

“Ik vind het heel moeilijk om daar voor alle bedrijven iets over te zeggen, behalve: sommige wel en sommige niet. Ik denk wel dat het beter en beter wordt én dat technologie daarbij helpt. Digitalisering, bijvoorbeeld door middel van blockchain, stelt je in staat om je hele supply chain en de stromen daarbinnen inzichtelijk te maken, en daar actie op te ondernemen. Hetzelfde geldt voor real time informatie: je weet tegenwoordig waar welke goederenstromen zich op welk moment bevinden, en je kan dus real time bijsturen. Digitalisering levert heel veel data op die gebruikt kan worden om veel adequater en pro-actiever je supply chain aan te sturen.”

 

Maar om al die data te delen, is vertrouwen noodzaak. 

“Zeker, dat is extreem belangrijk. Partners binnen de keten moeten elkaar vertrouwen om verder te komen. Maar vertrouwen alleen is niet genoeg, een echt goede supply chain werkt over de hele keten goed samen omdat iedereen elkaar vertrouwt én elkaar iets gunt.”

 

Maar iedereen wil toch het beste voor zichzelf?

“Ja, maar uiteindelijk moet je het met elkaar doen: je moet samen de koek willen vergroten zodat er meer te verdelen is in plaats van een groter gedeelte van de koek proberen te bemachtigen. Soms moet één partij in de keten een investering doen die zich pas vier partners verderop in de keten uitbetaalt. Om dat soort verbeterslagen te maken, zijn transparantie, vertrouwen en samenwerking onmisbaar. Door hoog in de keten verbeteringen door te voeren, kan je onder in de keten heel veel verbetering en efficiencywinst behalen.”

 

Kan je dat eens concreet maken?

“Een belangrijk voorbeeld zijn de toeleveranciers die in China zitten. Die zijn vandaag de dag heel erg bezig met: hoe krijg ik mijn spullen op een goede en betaalbare manier in Europa? Nu doen ze dat allemaal zelfstandig, brengen ze dat naar Rotterdam, en vanuit daar wordt het naar de rest van Europa gebracht. Je kan in de keten ook zeggen: wij pakken 10 leveranciers samen, wij consolideren dat in een haven in China en brengen het rechtstreeks naar de plekken in Europa waar het moet zijn. Dan snijd je een heleboel slagen eruit: minder varen, minder overslag, ga zo maar door. Een perfect voorbeeld van hoe je door voor in de keten samen te werken, verderop in de keten winst kunt behalen.”

 

Dat zullen ze in de haven in Rotterdam niet zo leuk vinden.

“Nee, dat vinden ze daar waarschijnlijk niet leuk, maar je moet naar het grotere plaatje kijken. En dan zie je dat we ontzettend veel inefficiënte stromen hebben lopen over de wereld, die heel veel geld kosten, heel veel milieuproblemen en congestie creëren en ga zo maar door. De supply chains zijn in de afgelopen jaren onder druk van de toen geldende meningen heel groot en heel inefficiënt geworden. Dat kan echt een stuk beter, maar dan moet je wel voorbij de muren van je eigen toko durven te kijken. Je moet de hele supply chain bezien, met alle partners en toeleveranciers die daarvoor zitten. Daar zit de echte verbetering.”