Nog vaker gaan die gesprekken over het management. “Want het is eenvoudig om daar van alles van te vinden”, begint Matthijs Laurs van Partner in Change, cultuurontwikkelpartner voor bedrijven, organisaties en overheden. “En dat gaat wringen, veroorzaakt roddelpraat en ‘gedoe’ in de samenwerking. Er zullen mensen zijn – leiders of mensen op de werkvloer – die aangeven dat ze zich niet meer prettig voelen binnen die cultuur. Ik applaudisseer voor de bedrijven die al zover zijn dat ze met iedereen open en eerlijk het gesprek aangaan. Het vergt moed om te vragen of iemand nog wel op zijn of haar plek zit. Een van de randvoorwaarden om een goede bedrijfscultuur te ontwikkelen, is namelijk dat je een omgeving creëert waarin alles gezegd kan worden.”

Voorbeeldfunctie Als leidinggevende is het dus de kunst om een organisatiecultuur te ontwikkelen waar mensen prettig werken en samenwerken, en waar geen ‘gedoe’ is. Maar waar begin je dan? Waarom is dat zo lastig om voor elkaar te krijgen en waarom lukt het sommige andere organisaties wel? Volgens Laurs is het lastig om twee redenen. “Ten eerste: mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Pas als de gehele werkomgeving verandert, veranderen mensen mee. Ten tweede hebben mensen in organisaties een onderlinge werkrelatie waaruit een gedragspatroon ontstaat. Daarin kun je niet ineens iets anders verwachten, zonder zelf (als leider) te starten met het tonen van ander gedrag.”

“We weten wat leiders van ons verwachten, en daar vormen we een mening over. We proberen ermee om te gaan. Als de cultuur anders moet en er andere kernwaarden gaan gelden om de cultuur fijner en beter te maken, verwachten we van onze leiders voorbeeldgedrag. Helaas blijft dat vaak uit. Medewerkers bieden weerstand als ze horen dat de nieuwe waarden gaan over saamhorigheid, samenwerken en vertrouwen, terwijl de leiders deze waarden zelf niet respecteren. Het wringt als hun leiders elke week rapportages opsturen over declarabele items en productiviteit of besluiten dat vanwege kostenbesparing het aantal werk- en vergaderplekken wordt teruggebracht. Dat matcht niet en dan ben je als leider niet meer geloofwaardig.”

Gedragsverandering als reis Gedrag en cultuur veranderen niet door een banner met kernwaarden op de werkvloer te plaatsen, of door een nieuwsbericht over de nieuwe richting rond te sturen, stelt Laurs. “Gedragsverandering ontstaat door een verwachting of wens consequent door te vertalen naar alle aspecten van de organisatie, zodat deze overal voelbaar en merkbaar is. Tot slot is het ook belangrijk dat we gedragsverandering de tijd geven. Gedragsverandering is een reis waarin je voortdurend de koers en acties aanpast om uiteindelijk tot het gewenste resultaat te komen. Het vereist ook voorbeeldgedrag. Dat betekent dat als leiders verwachten dat medewerkers hun gedrag gaan aanpassen en ontwikkelen, zij dat zelf ook moeten doen. Wat ze doen, moet matchen met wat ze zeggen. Dit vereist zelfreflectie, aanpassingsvermogen, momenten van weerstand en overgave én moed. Precies wat de leiding ook van de medewerkers verwacht.”

Laurs stelt dat cultuurontwikkeling vaak mislukt omdat met deze twee factoren te weinig rekening is gehouden. “In ons werk bij klanten hanteren wij ons eigen cultuurontwikkelmodel waarin deze twee elementen de basis vormen. Cultuurontwikkeling slaagt als het beste voorbeeldgedrag gecombineerd wordt met een rigoureuze doorvertaling binnen de hele organisatie. Organisaties als Buurtzorg, Tony’s Chocolonely, AFAS en Coolblue zijn daar goede voorbeelden van. Dit houdt overigens niet in dat het alleen maar leuk en gemakkelijk werken is in een sterke cultuur. Ook daar worden moeilijke gesprekken gevoerd en zijn er dagen dat alles tegen zit. Maar uit verschillende internationale onderzoeken blijkt keer op keer dat bedrijven met een sterke cultuur veel succesvoller zijn. Ze groeien harder, de productie is hoger, ze maken meer winst, medewerkers zijn minder vaak ziek, er is minder verloop en ze kunnen makkelijker aan nieuwe mensen komen. Dat is inmiddels uitvoerig onderzocht en bewezen, daar kun je niet meer omheen.”