Met een zware klap en een diepe zucht gooit mijn gesprekspartner een dikke map op de tafel. Hij is innovatiedirecteur bij een middelgroot bedrijf in de zakelijke dienstverlening. Ik blader door de printjes en zie fragmenten van rapporten van consultants, twee-bij-tweematrixen, vellen vol met bolletjes, pijlen en andersoortige stroomschema’s, afvinklijsten en ga zo maar door. ‘Weet je wat het is, Menno, we hebben alles wat er maar te weten is over hoe je als organisatie digitaal transformeert wel in deze map zitten, we hebben er een enorm veranderplan op gebaseerd, zijn nu al twee jaar onderweg, maar we zitten volledig vast. De visie en de strategie kloppen op papier helemaal, maar toch verandert er ondanks alle inspanningen heel weinig. Sterker nog, de huidige business is enorm onder druk komen te staan door alle digitaliseringsprojecten. Ik krijg echter steeds beter zicht op waar het wringt en het lastige is: er valt eigenlijk niets aan te doen. Het gaat namelijk om het gebrek aan werkelijke motivatie in de top van onze organisatie om te transformeren. Wat we doen, is proberen te optimaliseren. En weet je waarom? Onze CEO wordt vooral afgerekend op onze volgende kwartaalcijfers en die cijfers zijn gebaseerd op ons huidige businessmodel. Hij wordt niet of nauwelijks aangesproken op de toekomstige relevantie van wat we als organisatie doen en daardoor komen we geen steek verder met de voorgenomen transformatie. Zo zie ik het onderhand. Nog een bakje koffie?’

De vraag is: waar gaat het hier fout, en vooral: wat kunnen we eraan doen? Dat de wereld onder invloed van digitalisering snel verandert, is inmiddels genoegzaam bekend. Om relevant te blijven moeten we deels behouden wat werkt, maar ook nieuwe wegen inslaan. En laten we niet vergeten dat wat betreft de digitale transformatie er gouden bergen lonken. Naar verwachting zal binnen afzienbare tijd grofweg de helft van het wereldwijde bruto binnenlands product bestaan uit digitale diensten. Digitale ‘koplopers’ zouden 6-9 procent beter presteren dan het gemiddelde in hun branche. Volgens weer een ander onderzoek groeide de omzet van de ‘digitale leiders’ over de afgelopen drie jaar met gemiddeld 14 procent, waar de ‘digitale achterblijvers’ bleven steken op een gemiddelde groei van 7 procent. De keuze voor de digitale transformatie lijkt dan ook logisch: in elke sector en bij elke ondernemingsgrootte blijken de digitale koplopers de concurrentie te overklassen.

Mijn gesprekspartner staat echter helaas niet alleen in zijn ervaring met de digitale transformatie. In een onderzoek van PWC geeft bijvoorbeeld slechts een klein deel van de organisaties aan dat de beoogde transformatie heeft gezorgd voor betere resultaten en een fundament heeft gelegd om de doorgevoerde veranderingen ook in de toekomst te verankeren. In ongeveer 70 procent van de gevallen daarentegen heeft de ‘digitale transformatie’ volgens betrokkenen meer gekost dan dat ze heeft opgeleverd. 

Zoals mijn gesprekpartner al treffend opmerkte, is wat we een digitale transformatie noemen vaak eigenlijk een digitale optimalisatie. Of het is zelfs een digitale reparatie: een soort hoognodig inhaalrace omdat men veel te laat geanticipeerd heeft op de overgang van het analoge naar het digitale tijdperk. Een onverwachte crisis zoals bijvoorbeeld de covid-19-pandemie maakt het achterstallig onderhoud vaak pijnlijk duidelijk. Zo hebben we al heel wat jaren de technologische middelen om prima op afstand te kunnen werken. Toch bleken op het moment dat we grotendeels thuis moesten werken heel veel zaken op dat gebied niet op orde. Tegelijkertijd maakt juist een crisis veel zaken vloeibaar en kan het zorgen voor juist een versnelde reparatie.

 
De essentie is dat het bij de digitale transformatie niet zo zeer om online vergaderen, chat robots of het ontwikkelen van een hippe YouTube marketingcampagne. Nee, het enige echte doel van de digitale transformatie is het verhogen van het adaptieve vermogen van organisaties. Alle trendwatching ten spijt laat de toekomst van organisaties zich namelijk maar beperkt voorspellen en nog minder dwingen. Konden organisaties in vroeger tijden de richting van de verandering nog beïnvloeden met een strak geformuleerde strategie en een strakke uitvoering, tegenwoordig ontstaat die richting als het ware ‘vanzelf’. Het systeem past zich continu aan de steeds veranderende omgeving aan.

 
Je kunt je niet meer laten leiden door successen uit het verleden, maar zult moeten koersen op realtime data en de resultaten van experimenten. Het is daarom cruciaal dat de organisatie zo veerkrachtig en wendbaar is dat ze op elk gewenst moment mee kan bewegen met de veranderende vragen van de klant. Uiteindelijk is dat vermogen de dominante succesfactor voor elke transformatie.

Menno Lanting geldt als dé expert op het gebied van de digitale transformatie. Hij is veelgevraagd spreker en adviseur. Meer dan 250.000 mensen lazen zijn bestsellers waaronder ‘Connect!’, managementboek van het jaar.