Turbulentie en de Koninklijke Landmacht zijn geen onbekenden van elkaar. Niet alleen als het aankomt op oorlogssituaties, maar ook als het gaat om het eigen personeelsbeleid. Tekort aan personeel noopt Defensie tot creatieve oplossingen om als werkgever voldoende interessant te blijven. Bij zijn benoeming als dé HR-manager van 2022 liet De Rijke niet na om te onderstrepen dat deze eer het hele landmachtteam toekomt, hoewel deze onderscheiding natuurlijk ook is toe te schrijven aan zijn persoonlijke inspanning. “Ik ben niet alleen HR-manager, maar ook generaal en dus commandant. In die rol kwam ik erachter dat HR en management eigenlijk veel te weinig met elkaar praten”, zegt De Rijke als reactie daarop. Wat hij in feite heeft gedaan is in zijn rol als HR-functionaris aan tafel gaan zitten bij leidinggevenden in de defensie-organisatie. 

“Wat ik heel belangrijk vind, is het besef dat we het samen moeten doen.
Verantwoordelijkheid voor het behoud van mensen en het creëren van een prettig werkklimaat ligt niet alleen bij de hoogsten in rang. We moeten met z’n allen een bijdrage leveren aan het behoud van mensen.”

Defensie lijkt me sowieso een mensenorganisatie. Zonder mensen kun je onmogelijk meespelen in een conflict. Speelt die achtergrond ook mee bij het HR-beleid?

“Dat klopt inderdaad. Bij Defensie zijn we binnen HR altijd zeer gefocust geweest op personeelszorg. Daar waar andere organisaties doorverwijzen naar externe ondersteuning, houden wij dat vaak in eigen regie. We hebben een eigen ziekenhuis, eigen psychologen en eigen instellingen die helpen bij re-integratiezorg. Als Defensie hebben we dus een aantal instrumenten ter ondersteuning van personeelszorg, terwijl we dat natuurlijk tevens combineren met kennis van het werkveld. Als je doorgaat waar anderen stoppen, zeker als het gaat om gewapende conflicten, dan heb je de plicht om extra te investeren in zorg voor personeel.”

U heeft de opmerking gemaakt: ‘Defensie bevindt zich midden in de transitie van P&O naar HR’. Wat bedoelt u daarmee te zeggen?

“P&O is toch vaak een uitvoerend instrument dat doet wat het management bedenkt. HR heeft een meer proactieve rol, waarbij niet de organisatie centraal staat, maar de mensen zelf. Sterker nog, ik denk dat Defensie uitsluitend kan bestaan als HR een centrale rol neemt. Wij leveren tenslotte the human capital. Als onze mensen uit ontevredenheid weglopen, dan is er geen leger meer. Jonge mensen werken graag met apparatuur die aansluit bij hun belevingswereld. Dat betekent bijvoorbeeld dat jongeren raketafvuursystemen tabletwise willen bedienen. Ze lopen niet bepaald warm voor verouderd materiaal.”

Is Defensie daar uniek in?

“Nee, dat merk je ook bij andere organisaties. Jongeren willen niet met een steekkarretje de post rondbrengen of materialen versjouwen in havens. Dat is iets van vroeger, maar niet van nu. Als Shell zegt: ‘wij zijn de grootste olieleverancier ter wereld’, dan zullen weinig jongeren daar warm voor lopen. Als Shell benadrukt dat het bedrijf een prominente rol speelt in de huidige energietransitie, dan zijn jonge ingenieurs juist wel geïnteresseerd. Je zult het als organisatie moeten doen met de actualiteit die zich nu afspeelt op de arbeidsmarkt.”

Defensie wil meer nadruk leggen op tools waardoor medewerkers eigenaarschap krijgen over hun ontwikkeling en loopbaan. Wat betekent dat? 

“Medewerkers moeten we de verantwoordelijkheid geven voor de manier waarop ze willen werken en zich willen ontwikkelen. Systemen die personeel dwingen om bepaalde lijnen af te lopen voor aanvraag van materieel verdient verdere modernisering. Loopbaanbegeleiding mag best worden ondersteund met systemen, maar mensen willen eigen competenties kunnen bijhouden. Die systemen kunnen ook dienen als signaal om medewerkers te attenderen op interessante nieuwe functies. Nieuwe technologie kan een prima aanvulling zijn om mensen te begeleiden in hun loopbaanontwikkeling. Als mensen invulling kunnen geven aan hun eigen carrière, dan komt dat ook de motivatie ten goede.”

Het beroepsleger heeft lange tijd in het teken gestaan van tekort aan menskracht. Dat is blijkbaar een structurele uitdaging. Hoe zou je dat kunnen oplossen?

“In Noorwegen en Zweden worden jongeren een jaar lang werk bij defensie aangeboden om zichzelf te kunnen vormen. Een soort van vrijwillig dienjaar. Ook in Nederland zijn we ons nu aan het oriënteren op de kansen voor een dergelijk jaar. Met een flexibele schil heb je de mogelijkheid om snel te kunnen uitbreiden als dat nodig is. In het kader van weerbaarheid van Nederland, maar ook om verankerd te blijven in de maatschappij, zou ik dat geen verkeerde oplossing vinden.” 

Veel branches schreeuwen om aanwas van nieuw personeel. Is concurrentie met andere sectoren uw belangrijkste uitdaging?

“Het is een grote uitdaging, maar tegelijkertijd geen groot probleem. De kracht zit in de samenwerking. Binnen Landmacht bijvoorbeeld kijken we hoe we personeel kunnen delen met bedrijven waar we al langer zaken mee doen. Monteurs doen bij ons de opleiding, werken daarna in het bedrijfsleven en als wij ze weer nodig hebben gaan ze met Landmacht op missie. De oplossing voor het huidige personeelstekort is dat je met andere sectoren in elkaars organisatie gaat schuiven.”

Tot slot, in zijn algemeenheid, wat zijn generiek gesproken de uitdagingen van HR?

“De transities die veel organisaties moeten doorlopen in het kader van vernieuwing en innovatie kan betekenen dat er een dubbele workforce nodig is. We gaan naar een landmacht toe die veel dynamischer en actiever wordt, maar we doen het ook nog steeds met de voorgaande technieken. De vraag die zich daarbij aandient: hoe zorg je er nu voor dat deze twee workforces naadloos elkaar kunnen opvolgen? Hoe zorg je er nu voor dat je beide taken kunt blijven uitvoeren in de huidige context van tekort aan personeel? Dat speelt niet alleen bij ons, dat speelt bij tal van sectoren. We leven in een soort van interbellum waarbij we afscheid nemen van verouderde technieken en nieuwe innovaties verwelkomen.”