Rupert Freutsmiedl, Supply-Chain-Manager bei Babor, Foto: Presse

Babor ist international aufgestellt, produziert aber ausschließlich in Aachen. Was bedeutet das für die Logistik?

Tatsächlich ist das ungewöhnlich, denn viele Firmen haben ihre Logistik ausgelagert. Für Babor gehört die Logistik aber zum Kernstück des Unternehmens. Wir möchten alles in einer Hand behalten. Wir wachsen unheimlich schnell. Unser Ziel ist es, bei neuen Entwicklungen stets ganz vorne dabei zu sein. Inzwischen liefern wir in 70 Länder weltweit. Zusätzlich wird die Zahl der Vertriebskanäle immer größer und reicht inzwischen von unserem Herzstück, den Kosmetikinstituten, über Flughafen-Shops, und Apotheken bis hin zum Online-Vertrieb. Alle diese Bereiche haben unterschiedliche Anforderungen an die Logistik, die berücksichtigt werden müssen. 

Zum Beispiel?

Die meisten anderen Unternehmen liefern ihre Waren auf Paletten oder in Kartons aus. Das machen wir natürlich auch, wenn es um große Kunden geht. Aber bei uns kann eben auch jeder einzelne Kunde kaufen und das bedeutet, dass wir oft nur einen Lippenstift oder eine Ampulle verschicken. Das ist ein großer Aufwand mit einer hohen Komplexität und erfordert eine sehr große Flexibilität. Das gilt besonders für das Weihnachtsgeschäft.

Wie wirkt sich die Corona-Krise aus?

Kosmetikinstitute sind geschlossen und der Verkauf in Flughafen-Shops ist stark zurückgegangen, da die Zahl der Fluggäste deutlich gesunken ist. Das merken wir natürlich. Dafür ist unser Online-Verkauf explodiert. Darauf müssen wir natürlich möglichst schnell und umfassend auch in der Logistik reagieren. 

Hinzu kommt ein weiterer großer Aufwand, da auch die Rohstoffe und Verpackungsmaterialien angeliefert und gelagert werden müssen. Ist das nicht eine sehr große Herausforderung, diese beiden Prozesse gleichzeitig zu steuern?

Ja, das ist es. Bei uns kommen ständig Rohstoffe und Verpackungsmaterialien wie Tiegel und Flaschen rein, während Waren ausgeliefert werden. Unser Tagesgeschäft wird immer komplizierter und umfangreicher. Aber trotzdem ist es unser Ziel, dass wir – bei laufendem Tagesgeschäft – bei der Transformation zu digitalen Prozessen ganz vorne dabei sind. Wir haben insgesamt 21 Digitali-sierungsprozesse laufen oder bereits ab-geschlossen. Dazu gehört zum Beispiel ein Advanced Planning-System und ein Warehouse-Management-System. Jeder einzelne Prozess ist eine echte Herausforderung und dauert zwischen einem und fünf Jahre. Um das bewerkstelligen zu können, braucht man einen langen Atem. So etwas muss einfach zur DNA des Unternehmens gehören, sonst klappt das nicht. 

Zudem wachsen die Herausforderungen nicht nur in der Logistik, sondern auch beim Supply-Chain-Management ständig. Die Lieferketten werden immer komplexer und angreifbarer, zum Beispiel durch Naturkatastrophen, Zollbarrieren und rechtliche Änderungen. Und die Zollbestimmungen sind eine Wissenschaft für sich und ändern sich häufig. Auch hier helfen digitale Prozesse ungemein. 

Können Sie sich Logistik und Supply Chain Management ohne Digitalisierung überhaupt noch vorstellen?

Definitiv nicht. Ich wüsste nicht, wie das heute noch funktionieren sollte. Deshalb treiben wir den Prozess auch zielgerichtet immer weiter an.