Dirk Schlarmann, Gründer und CEO von AUXIL
In der Krise benötigen Unternehmen oft eine Neuausrichtung ihres Geschäftsmodells. Es hapert meist nicht an der Erkenntnis, sondern an der Umsetzung.
Es ist offensichtlich, dass die deutsche Wirtschaft sich in einer konjunkturellen Schwächephase befindet. Der Markt steht insgesamt unter erheblichem Druck. Die Wettbewerbsintensität im internationalen Umfeld, insbesondere aus Asien, hat massiv zugenommen. Gleichzeitig gerät der Produktionsstandort Deutschland kostenseitig massiv ins Hintertreffen. Das betrifft Kernbranchen wie die Automobilindustrie und den Maschinenbau, aber mittlerweile auch die gesamte Konsumgüterindustrie. Deutschland ist mit vielen verschiedenen Krisen in den vergangenen Jahren wie Corona, Engpässen in den Lieferketten, dem Ukraine- und dem Iran-Krieg mit der Sperrung der für den Welthandel so wichtigen Straße von Hormus konfrontiert. Das bringt eine Reihe von Problemen mit sich wie einen erhöhten Kostendruck, da die hiesige Wirtschaft, vor allem was Arbeitnehmerkosten und die Kosten für Infrastruktur und Energie betrifft, international nicht mehr wettbewerbsfähig ist. Das hat deutliche Nachteile gegenüber dem Wettbewerb außerhalb Europas zur Folge.
Allerdings: Deutschland hat kein Erkenntnisproblem, sondern ein Umsetzungsproblem. Das Grundproblem ist hausgemacht, denn die Kostennachteile der deutschen Wirtschaft sind seit Jahren bekannt. Früher konnte das durch technologische Überlegenheit „wegoptimiert werden“. Heute sind Produkte aus Asien technologisch mindestens gleichwertig, aber deutlich kosteneffizienter. „Wir haben zu lange zugewartet, uns auf die Zukunft auszurichten. Wir müssen hierzulande die Wettbewerbsfähigkeit von Geschäftsmodellen wieder stärken“, sagt Dirk Schlarmann, Gründer und CEO von AUXIL.
Herr Schlarmann, Unternehmen geraten oft schleichend in eine Krise. Was sind aus Ihrer Sicht die klassischen Frühwarnsignale für Unternehmen?
Richtig, die Krise eines Unternehmens wächst oft leise und gefährlich. Wenn man die verschiedenen Stadien durchläuft, beginnt es meist mit einer Stakeholderkrise, gefolgt von einer Strategiekrise. Dann kommen die Produktabsatz- und Ertragskrise, bis es zur Liquiditätskrise und schließlich zur Insolvenz führt. Das Problem ist: Viele Unternehmen kommen erst zu uns, wenn sie Liquiditätsprobleme haben. Dabei sind dem meist jahrelange Ertrags- und Strategiefehler vorausgegangen. Ein Warnsignal ist fehlendes „Fleisch am Knochen“ – also zu wenig Ertragskraft, fehlende Liquidität und letztlich zu geringes Eigenkapital, um Innovationen aus eigener Kraft zu finanzieren. In Zeiten steigender Zinsen und restriktiver Kreditvergabe wird das zum existenziellen Risiko.
Ist eine Neuausrichtung der rettende Ausweg für strauchelnde Betriebe?
Man muss hier zwischen Restrukturierung und Transformation unterscheiden. Restrukturierung ist reaktiv. Sie beseitigt Probleme, die bereits sichtbar sind, korrigiert Fehlentwicklungen der Vergangenheit und findet unter Druck und mit deutlich weniger Freiheitsgraden statt. Transformation setzt früher an. Sie nutzt vorhandene Ertragskraft und den verfügbaren Handlungsspielraum, um das Geschäftsmodell aktiv nach vorn zu entwickeln. Die Methoden und Werkzeuge können sich dabei überschneiden. Der entscheidende Unterschied liegt in der Blickrichtung und in der Position, aus der heraus ein Unternehmen handelt: aus eigener Kraft und mit Optionen oder unter zunehmendem äußeren Druck.
Erfolgreiche Unternehmen berücksichtigen zudem immer auch das Scheitern. Sie fragen sich schon während es ihnen gut geht: Was müssen wir verändern, damit wir morgen nicht scheitern? Diejenigen, die bereits hart in der Krise stecken, haben diese Möglichkeit des Scheiterns über Jahre missachtet, weil die Ergebnisse noch halbwegs stimmten.
Wie gehen Sie denn methodisch vor, wenn ein Geschäftsführer Sie um Hilfe bittet?
Das hängt tatsächlich vom Krisenstadium ab, in dem sich das Unternehmen befindet. Bei gesunden Unternehmen entwickeln wir Transformationskonzepte für die Zukunft. Gibt es bereits Krisenindikatoren, nutzen wir Business Reviews oder Sanierungsgutachten nach rechtlichen Standards, um die nachhaltige Sanierungsfähigkeit und die dafür notwendigen Bedingungen zu prüfen. Mit welchen Kunden und Produkten verdient das Unternehmen Geld? Was sind die Werterzeuger und wer die Wertvernichter im Portfolio? Gibt es Controlling-Instrumente und Frühwarnsysteme? Wie sieht die Abhängigkeit von einzelnen Banken und Kunden aus? Wir schauen uns auch die Managementstrukturen an: Gibt es klare Verantwortlichkeiten? Eine Erfahrung, die wir während dieses Prozesses immer wieder machen, ist: Viele Geschäftsführer und Führungskräfte wissen genau, was schiefläuft, scheitern aber an der Initialisierung und Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen. Veränderung ist schwer, weil jeder sie zwar möchte – aber sie soll doch bitte beim Nachbarn anfangen und nicht bei einem selbst.
Ist es also grundsätzlich besser, so früh wie möglich externe Partner einzubinden?
Absolut. Es ist am sinnvollsten, wenn wir so früh wie möglich involviert werden, also, bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist. Wenn wir in ein hochgradig krisenbehaftetes Unternehmen kommen, agieren wir wie Notärzte. Dann geht es in den ersten Monaten zunächst oft nur um die Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit und Durchfinanzierung, gefolgt von teils einschneidenden Personal- und Strukturmaßnahmen, Produktbereinigungen etc. In Transformationen hingegen haben wir deutlich mehr Handlungsspielraum. Erfolgreiche Unternehmen haben Frühwarnsysteme, in denen sie ihr Scheitern planen, um genau selbiges gezielt zu vermeiden, eine diversifizierte Kapitalstruktur und eine fortlaufende Ausrichtung aller Unternehmensprozesse entlang sich stetig verändernder Kundenbedarfe.
Es scheint so, als gehe es also auch um eine Mentalitätsfrage. Was muss sich in der Mentalität des deutschen Mittelstands ändern?
In volatilen Zeiten und Märkten greift eine reine Bankenfinanzierung von Geschäftsmodellen oft zu kurz. Es braucht mehr strategische Partnerschaften und alternatives Wachstumskapital im Start-up-Character. Dies wiederum funktioniert aber nur, wenn Unternehmen nachweislich belastbare Geschäftsmodelle haben oder entwickeln. Und wir brauchen Tempo. Transformation braucht Geschwindigkeit. Wir müssen aufhören, uns als Opfer der Umstände zu sehen, und wieder in die Täterrolle kommen – im Sinne von Machen. Tun kommt von Machen und nicht von Warten. Wir brauchen wieder mehr Fleiß, Disziplin und Mut zur Veränderung. Wir müssen auch mal darüber diskutieren, dass Menschen, die Lust darauf haben, auch mal zehn oder zwölf Stunden arbeiten dürfen, ohne durch Bürokratie reglementiert zu werden. Nicht für jeden bedeutet viel
Arbeit Zumutung.
Gibt es spezifische Kompetenzfelder, die Sie für den Erfolg als essenziell erachten?
Es gibt fünf und wir nennen sie unsere fünf Kernkompetenzen: „Turn“ steht für die kurzfristige Stabilisierung. „Asset“ bedeutet das Herausschälen von Kernkompetenzen. „Skills“ ist die Befähigung der Mitarbeiter. „Digit“ meint gezielte Digitalisierung und KI-Einsatz dort, wo sie wirklich Nutzen bringen – nicht einfach nur Schlagworte nachplappern. Und schließlich „Next“, also das zukünftige Geschäftsmodell. Die Kombination dieser Felder führt zum „Next Level of Market Competition“. Tatsache ist: Man braucht heute mehr als nur eine Kompetenz, um erfolgreich zu sein.
Ein zentraler Begriff für Sie ist die „unternehmerische Unabhängigkeit“. Warum ist diese so wichtig?
Das ist die Glocke über allem. Wer unternehmerisch unabhängig ist, kann frei über seine Strategie und seine Investitionen entscheiden. Er kann sein Unternehmen aktiv auf die Zukunft vorbereiten, statt nur auf Forderungen von Gläubigern zu reagieren. Unser Credo ist: Transformation ist unternehmerische Neuausrichtung und damit der Weg zur Unabhängigkeit.
Lassen Sie uns zum Abschluss den Bogen zurück zur allgemeinen Lage schlagen. Trotz aller Warnungen: Sind Sie grundsätzlich optimistisch für den Standort Deutschland?
Ja, ich glaube fest daran, dass der deutsche Mittelstand die Power für diese Transformation hat. Wir haben hervorragende Ansätze in Bereichen wie Quantencomputing und eine enorme Engineering-Vielfalt. Wir werden also in den kommenden Jahren weiterhin einen Shift von Qualifikationen sehen, weg von klassischen Funktionen in der Produktion hin zu eher daten- und softwaregetriebene Qualifikationen. Wir wurden jahrzehntelang für „Made in Germany“ gelobt, aber inzwischen müssen wir uns das neu verdienen. Wenn wir den Leuten, die etwas bewegen wollen, die Möglichkeit dazu geben, und uns auf unsere Tugenden wie Innovationshunger und Disziplin besinnen, dann können wir wieder führend werden. Wir müssen jetzt die Energie aufbringen, um in erfolgreiche Geschäftsmodelle zu transformieren.
