Atlas Copco zit in een businessomgeving die gekenmerkt wordt door exponentiële veranderingen. Zo worden economische cycli alsmaar kleiner en ontstaat concurrentie op onverwachte plaatsen. Daarbij zorgt de digitale transformatie ervoor dat vele banen zullen veranderen – niet zozeer dat ze in hun geheel zullen verdwijnen, wel dat taken verdwijnen of veranderen. Al deze veranderingen leggen meer druk op de mensen, die door de vergrijzingsproblematiek ook nog eens langer zullen moeten werken, stelt Kristian Vandenhoudt. “Zoals prof. Geert Van Hootegem samenvat, zijn er elk decennium nieuwe verwachtingen voor bedrijven bijgekomen.” Daardoor zal elk bedrijf volgens Vandenhoudt niet alleen beoordeeld en afgerekend worden op haar productiviteit, kwaliteit, flexibiliteit, innovatie en duurzaamheid, maar sinds de jaren 2010 ook op haar werkbaarheid, waarbij werkbaarheid betekent dat medewerkers hun professionele leven als kwaliteitsvol ervaren.

Op basis van welke ontwikkelingen, visie en acties bent u benoemd tot HR-manager van 2017? 

”In een sterk veranderende wereld kunnen werknemers alleen overleven door levenslang te leren. Wij geloven dat tevreden en trouwe medewerkers cruciaal zijn om tevreden en trouwe klanten te creëren. Daarom focussen we sterk op een werkbare organisatie. Hier kan HR een belangrijke rol spelen als facilitator van veranderingen, met haar expertise rond organisaties en hoe die werkbaar kunnen zijn.

Die rol hebben we vanuit HR getracht te spelen door een cultuurverandering te initiëren bij ASC, ons logistiek centrum in Wilrijk. In 2014 stelden we in onze tweejaarlijkse medewerkerstevredenheidsbevraging namelijk vast dat de Employee Net Promotor Score in het ASC bijzonder laag was: -1. Atlas Copco-medewerkers waren verre van ambassadeurs: ze zouden ons niet aanraden als werkgever bij vrienden en familie. Bijgevolg was dat we erg ver af zaten van onze doelstelling om gelukkige medewerkers, en dus gelukkige klanten te creëren.”

Maar waarom bent u verkozen boven andere HR-managers? 

”Ik zie het vooral als erkenning voor ons team en een bevestiging van het belang van een goede bedrijfscultuur. We zijn gestart met een focus op medewerkerstevredenheid en lieten mensen nadenken over hoe we in de toekomst gaan werken. Aan de hand van een reeks gerichte acties en workshops – zowel bij het management als op de vloer – zijn we geëvolueerd naar de werkplek van de toekomst, met veel ruimte voor initiatieven en suggesties van medewerkers die bottom-up dingen in beweging brengen. 

Cruciaal voor het welslagen van dit project was dat het is ingebed in ons geloof in ’freedom with accountability’ voor onze medewerkers. Je kan het vergelijken met een voetbalveld: wij zetten de krijtlijnen uit, maar daarbinnen moeten onze medewerkers het spel zelf maken. 

Ook het feit dat we het project vertaald hebben naar een tastbaar, operationeel doel, namelijk tevreden klanten, was belangrijk: zo konden we ook het management overtuigen mee te stappen in het project.”

Op welke 'achievement' uit uw carrière bent u het meest trots?

“De meeste voldoening haal ik nog altijd uit het feit dat ik mensen kan helpen groeien door hen te inspireren en te coachen. Zo is mijn naaste medewerker pas gepromoveerd naar de functie VP HR in de Airtec divisie en werd ze op die manier mijn collega in de HR Council. Op de korte termijn doet het pijn je side-kick kwijt te spelen en op zoek te moeten naar een nieuwe collega die de uitdaging wil aangaan om de komende jaren samen te werken – en waarvan je hoopt opnieuw te kunnen leren. Maar op langere termijn is het de beste investering die je kan doen. Zo hebben mensen in de jazzwereld zoals Miles Davis me altijd geïnspireerd omdat ze de leden van hun groep exposure geven op het podium, door hen solo’s te laten spelen. Ze krijgen de kans te groeien. Op de langere termijn creëert dat een sterk netwerk van spelers die elkaar blijven inspireren.”

Hoe belangrijk is HR voor een goede bedrijfsvoering?

“Cruciaal, op voorwaarde dat HR op de juiste manier ingevuld wordt. HR vertrekt nog te vaak vanuit de eigen HR-services in zijn dienstverlening naar de interne klanten. Je kunt het vergelijken met de ommezwaai in marketing: die is geëvolueerd van een inside-out benadering, vertrekkende van het product, naar een outside-in beweging, vertrekkende vanuit de noden bij de klant. Op dezelfde manier moet HR niet zozeer zijn eigen ‘producten’ pushen naar de business, maar oplossingen uitwerken voor de business. En ze moet zelfs verder durven evolueren naar een meer proactieve benadering, door voor haar klanten inzichten te generen. Zo kunnen wij er als HR voor zorgen dat de business op zijn beurt zijn externe klanten kan ondersteunen om op een duurzame manier winstgevend te zijn.

Neem bijvoorbeeld de digitale transformatie. We moeten de impact ervan op de arbeidsorganisatie van nabij opvolgen zodat we proactief kunnen adviseren. Zo zien we bijvoorbeeld dat consumententechnologieën veel gemakkelijker worden opgepikt door onze medewerkers en dus minder weerstand ondervinden bij hun implementatie.”

Van welke fout heeft u het meest geleerd?

”Vooral van het onderschatten van de impact van cultuur op de business en op hoe veranderingen doorgevoerd kunnen worden. Ik was op dat vlak vroeger nogal ongeduldig. Als je met Chinezen werkt, besef je echter dat je veel tijd moet nemen om elkaar te begrijpen en respect te verdienen, vooraleer je aan veranderingen kunt beginnen. Zo duurde het ook een tijd vooraleer ik de Zweedse ’fika’ begreep. Tijdens die koffiebreak worden vaak informele gesprekken gevoerd die de basis vormen voor beslissingen die vervolgens tijdens de formele vergaderingen worden genomen. Maar ook in België hebben we het project enkel succesvol kunnen doorvoeren omdat we al vijf jaar daarvoor hard hadden gewerkt aan een cultuur van transparantie en vertrouwen. Een cultuur die de mensen op de vloer omschreven als ’strenger, maar wel rechtvaardiger’.”