The war on talent is al sinds jaar en dag een terugkerend fenomeen, maar tegenwoordig actueler dan ooit. Nu corona écht achter de rug lijkt, zal het niet lang duren voordat de economie weer op volle toeren draait. Tenminste: als we de mensen daarvoor hebben. En dat lijkt in veel sectoren niet evident. Reden genoeg voor bedrijven om er alles voor te doen om die mensen binnen te halen én binnen te houden. Maar hoe doe je dat? Vaak wordt dan gedacht aan meer salaris, een grote(re) auto, een betere werk-privé balans, een laptop van de zaak, onbeperkte leertrajecten of een supergaaf, hipper dan hip kantoor. Maar hoewel al deze zaken tot op zekere hoogte heus wel een rol spelen, is er volgens Ben Tiggelaar, bestsellerauteur, internationaal spreker, gedragswetenschapper, maar vooral expert op het gebied van leiderschap, gedrag en verandering, maar één ding waar werknemers écht naar zoeken: waardering. “En dan niet in een praatje van de CEO die dan verklaart dat alle werknemers van ‘uitermate groot belang zijn’, maar waardering van de direct leidinggevende. Dat blijkt uit alle belangrijke onderzoeken over dit onderwerp, zoals onderzoek van McKinsey en de Gallup Q12, wereldwijd het meest gebruikte onderzoeksinstrument voor het meten van medewerkersbetrokkenheid.”

En wat is daarin terug te lezen dan?

“Bijvoorbeeld dat werknemers aangeven dat ze het belangrijk vinden om erkenning te krijgen voor werk dat ze doen. En dat ze het belangrijk vinden dat hun direct leidinggevende om hen lijkt te geven als persoon. In het onderzoek van McKinsey is te lezen dat het ontbreken hiervan de belangrijkste reden is voor werknemers om te vertrekken. Het frappante is dat uit dezelfde onderzoeken blijkt dat werkgevers dit onvoldoende belang toekennen. Die denken dat werknemers weggaan voor een betere baan elders of omdat ze te weinig betaald krijgen. Daar zit dus een enorme mismatch.”

Dus geld doet er niet toe?

“Dat hangt ervan af. Er wordt vaak gezegd in dit soort onderzoeken: ‘geld is belangrijk tot op het niveau dat geld niet meer belangrijk is’. Kijk, voor starters is het startsalaris zeker heel belangrijk. Maar de vraag is: blijf die starter dan ook vervolgens? Wat blijkt: wanneer mensen eenmaal goed verdienen gaat de wet van de afnemende meeropbrengst gelden: voor een beetje meer geld, vertrekken mensen niet zo snel. Natuurlijk verschilt dat wel een beetje per sector, mensen in de zorg zijn normaal gesproken minder gevoelig voor financiële beloning dan mensen in de bancaire sector. Maar in het algemeen zie je dat geld minder belangrijk wordt, terwijl andere zaken, zoals waardering, net zo belangrijk blijven.”

Zijn die direct leidinggevende, die de waardering moeten geven, zich daar genoeg bewust van?

“Kort gezegd: nee. Daar is ten eerste te weinig tijd voor, direct leidinggevenden zijn vaak simpelweg bezig om de boel draaiende te houden en ten tweede is er vaak te weinig kennis van leiderschap voor. Dat is niet hun schuld, verreweg het meeste geld dat bedrijven spenderen op het gebied van ontwikkeling van leiderschap wordt uitgegeven aan de mensen in het hogere managementsegment. Die krijgen de mooie cursussen. Terwijl de leidinggevende die de grootste impact heeft op de betrokkenheid van de medewerker, op de kwaliteit en productiviteit van het werk die deze levert, die teamleider is.”

Maar die komen dus niet op cursus?

“Nee, die zijn gewoon aan het werk, die hebben daar helemaal geen tijd voor. Terwijl het voor deze groep nog belangrijker is dan voor de hogere managers om die scholing te krijgen. Want vaak gaat het zo dat iemand die het goed doet bij de machine in de fabriek ploegleider wordt gemaakt, terwijl ze geen idee hebben hoe dat moet. Daar moeten bedrijven echt meer in investeren, want die mensen zijn in de ogen van de gewone medewerkers de vertegenwoordigers van het bedrijf. Wat zij doen, hoe zij met je medewerkers omgaan, of zij ze voldoende aandacht geven, is van zeer groot belang. En of dat goed gaat, is op dit moment, om het maar even bot te zeggen, puur toeval. Er zit geen structureel beleid achter, in de meeste bedrijven wordt gewoon niet geïnvesteerd in die groep leidinggevenden.”

Wat zou je die teamleiders moeten leren?

“De meeste mensen die op dat het laagste niveau van leidinggeven terechtkomen, zijn de mensen die vakinhoudelijk al goed zijn. Je hoeft ze op dat gebied dus niks meer te leren, dat weten ze allemaal al lang. Wat je ze wel moet leren, zijn de sociale kanten van het leidinggeven. Dat vinden ze ook het moeilijkste. Dus bedrijven moeten voor de volle honderd procent focussen op: wat is leidinggeven? Hoe luister ik naar mijn medewerkers? Hoe stel ik ze op hun gemak? Dat soort vraagstukken, daar moeten ze hulp bij krijgen.”

Speelt persoonlijke ontwikkeling, naast waardering van de direct leidinggevende, een grote rol?

“Zeker. Een gevoel van progressie is belangrijk. Mensen willen het gevoel hebben dat ze ergens naartoe onderweg zijn. Dat kan bijvoorbeeld door middel van het werken aan projecten, waarin mensen met elkaar een doel afspreken dat ze relevant en betekenisvol vinden. Zodat mensen aan het eind van de dag kunnen concluderen: we zijn vandaag weer een stapje opgeschoven in de richting van iets relevants. Aan de andere kant kan die progressie natuurlijk zitten in leertrajecten en cursussen. Waar die progressie niet in hoeft te zitten is steeds een betere baan met een steeds hoger salaris, dat wordt weleens overschat.”

Dus daar moeten bedrijven geld voor vrijmaken?

“Ja, en dat doen ze ook. Alleen, medewerkers gebruiken dat geld niet. Waarom, dat is een groot vraagstuk. Ik heb daar met verschillende opleidingsfunctionarissen vaak mijn hoofd over gebroken. Hoe kan het nou dat er bijvoorbeeld bij allerlei grote bedrijven geld beschikbaar wordt gemaakt voor de persoonlijke ontwikkeling van werknemers, daar worden afspraken over gemaakt op CAO-niveau, en dat daar dan jaarlijks gemiddeld maar zo’n 25 procent van wordt gebruikt?”

Wat waren de conclusies?

“Dat er tal van mogelijke oorzaken voor zijn, maar de belangrijkste is ervaren werkdruk. Mensen vinden het onprettig om belangrijke werkzaamheden te laten liggen voor een opleiding. En dat wordt sociaal ook niet geaccepteerd, zeker niet als er in teams aan drukke projecten wordt gewerkt. Stel je voor dat je als team een deadline hebt voor een groot project en de helft zit de dag ervoor op cursus. Dat gebeurt dus niet. Om dat te voorkomen organiseren bedrijven steeds vaker collectieve opleidingsdagen, dan wordt het hele bedrijf gewoon platgelegd en gaan ze twee dagen lang met zijn allen updaten. Maar goed, dat kan niet overal, en dan is het dus weer aan die direct leidinggevenden om te inventariseren wat zijn of haar mensen nodig hebben om aan hun persoonlijke ontwikkeling toe te komen.”

En dan maar hopen dat die direct leidinggevenden wel hun opleiding hebben gehad.

“Precies. Dat ze hebben leren luisteren, want dat is het allerbelangrijkst. Dat direct leidinggevenden frequent tijd te nemen met die individuele medewerkers om te luisteren en te praten over naar wat voor soort uitdaging de mensen ook op zoek zijn. En het mooie is, als ze dat doen, tonen ze gelijk een stukje waardering.”