Donya-Florence Amer, CIO, CHRO und Vorstandsmitglied der Hapag-Lloyd AG

Frau Amer, viele Unternehmen sind derzeit dabei, sich die Frage zu stellen, wie sie ihre IT-Infrastruktur aufbauen und bei den meisten ist die Antwort, in die Cloud zu gehen. Warum? Weil man sehr viele Vorteile hat, in Bezug auf Verfügbarkeit, Sicherheit und Skalierbarkeit. Ressourcen wie Speicher und Rechenleistung lassen sich flexibel hoch- oder herunterskalieren, passend zu den aktuellen Geschäftsanforderungen. Sobald der Traffic zunimmt, passt sich die Systemkapazität selbstständig der Auslastung an. Diese Anpassungsfähigkeit verschafft enorme Handlungssicherheit, während eine klassische Mainframe-Umgebung in ihrer Leistungsfähigkeit begrenzt bleibt, auch beim Schutz vor Datenverlust. Denn bei unvorhergesehenen Ereignissen wie Feuer oder Erdbeben kann die Cloud nahtlos virtuell auf andere Standorte umschalten und weiterlaufen. Ein physischer Wiederaufbau, wie es bei einer Mainframe-Umgebung nötig wäre, entfällt.

Wo steht Hapag-Lloyd aktuell auf der Cloud-Reise und welche Meilensteine haben Sie bereits erreicht? Insgesamt sind es drei große Bereiche, die wir in die Cloud bringen: Der HR-Bereich bildet unsere Personalprozesse bereits seit dem letzten Jahr vollständig digital in der Cloud ab. Der nächste große Schritt wird die Überführung unseres Frachtinformationssystem (FIS) sein, das zentrale, inhouse entwickelte System und digitale Rückgrat der Hapag-Lloyd AG. Danach folgt der Finanzbereich, mit dem auch Accounting und Controlling in die neue Welt gehoben werden.

Hinter dem FIS-Programm stecken Buchung, Vertrieb, Containerlogistik und operative Abwicklung – kurzum alles, was Hapag-Lloyd für sein Geschäft benötigt. Welchen Mehrwert wird die Cloud-Infrastruktur bringen? Schauen wir uns zum Beispiel den Bereich Quotierung und Buchung an. Viele Arbeitsschritte, die manuell über verschiedene Teams und Systeme innerhalb unseres FIS-Programms geprüft werden, beispielsweise ob Schiffskapazitäten oder Leercontainer verfügbar sind, können dank der Cloud-Infrastruktur vollständig automatisiert laufen. Was früher Stunden dauerte, geschieht heute in Sekunden oder Minuten. Bei Spitzenlasten wie Chinese New Year oder der Kirschernte in Lateinamerika können wir durch die Cloud sehr unkompliziert Kapazitäten dazu schalten. Welche hohe Last wir dabei auf den Systemen haben, merkt der Kunde nicht, denn wir sind immer noch in der Lage, Buchungsbestätigungen innerhalb von Minuten zu versenden. Mit der Cloud-Infrastruktur setzen wir somit zwei Schritte auf einmal um: Die Transformation von einer starren Mainframe-Umgebung in ein skalierbares Modell und die gleichzeitige Modernisierung unserer Prozesse. Selbst Qualitätsprüfungen erfolgen mittlerweile digital, mit intelligenten Agenten.

Ein zentraler Punkt dabei ist stets: Wie viel Kontrolle geben wir ab, und wer verwaltet unsere Daten? Da unsere Cloud-Partner je nach Bereich variieren, war es entscheidend zu verstehen, wie sie Daten managen und wohin diese fließen. Dafür bauen wir gezielt interne Kompetenzen auf, die uns bisher fehlten: in unserem Tech-Center in Indien mit dedizierten Teams für Cloud- und Portfolio-Management. Dieses Team schafft die neuen Fähigkeiten und agiert als Schnittstelle zu externen Partnern. Parallel schulen wir unsere ehemaligen Mainframe-Experten gezielt für diese neue Welt um. So entsteht die nötige Resilienz, um auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten.

Löst dieser Wandel bei manchen mit Blick auf mögliche Arbeitsplatzveränderungen auch Sorgen aus? Natürlich und hier kommt Führung ins Spiel: Es braucht klare Perspektiven, Motivation und frühzeitige Unterstützung, um Chancen sichtbar zu machen. Transparenz und offene Kommunikation sind der Schlüssel. Unser Ansatz „people, places, processes“ steht dabei im Zentrum: Wir investieren in unsere Mitarbeitenden, in ansprechende Arbeitsumgebungen und in Prozesse, die Ideen aufnehmen, Verbesserungsvorschläge ernst nehmen und Raum geben, sich aktiv weiterzuentwickeln. Auch wenn sich nicht jeder auf diese Reise einlassen wird, sehen wir für die große Mehrheit unserer Mitarbeitenden eine sehr positive Zukunftsperspektive. Denn wir verfolgen eine klare Wachstumsstrategie: unser Transportvolumen von derzeit 13 auf 18 Millionen TEU bis 2030 zu steigern. Dieses Produktivitätswachstum ist entscheidend, um wettbewerbsfähig zu bleiben und unsere Nachhaltigkeitsstrategie langfristig zu finanzieren. Dafür müssen wir Ineffizienzen abbauen und unsere Teams von einfachen, wiederkehrenden Aufgaben hin zu wertschöpfenden Tätigkeiten entwickeln, z. B. in den Bereichen Innovation und Kundenorientierung.