Ein Mann der am Tablet Daten auswertet

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9. Apr 2024

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Wirtschaft

Ehrlich zu sich selbst zu sein, ist unabdingbar – mit Marcus Diekmann

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Foto: Towfiqu Barbhuiya/unsplash, Simon Thon

Marcus Diekmann, Experte für disruptive Geschäftsmodelle und digitale Transformation, Unternehmer und Start-up-Investor, spricht über seine Erfolge beim Change. Und was der Blick in den Spiegel damit zu tun hat.

Online_Diekmann.jpg Marcus Diekmann, Investor, Entrepreneur & „Teilzeit-CEO“

Marcus, du hast auf LinkedIn eine spektakuläre Arbeitgebersuche für einen „letzten großen Job“ gestartet, medial begleitet vom Manager Magazin. Warum jetzt schon der letzte?

Ich bin seit meinem 23. Lebensjahr selbstständig, habe mein ganzes Leben immer Vollgas gegeben und alles dem Job untergeordnet. Ab 2003 habe ich alles für meine Firma gegeben, danach bin ich – trotz des Versprechens an meine Frau, ein Jahr Pause zu machen – sofort Digitalchef von Beter Bed geworden. So ging es immer weiter. Aber jetzt haben Familie und Freunde Vorrang. Viele Firmen haben sich bei mir beworben, jetzt bin ich beratender Beiratsvorsitzender bei der Fair-Trade-Modemarke Armedangels.

Bei ROSE Bikes hast du dich entschieden, acht von 13 Ländern aufzugeben und dafür die Kernmärkte auszubauen. Warum? Kleinvieh macht auch Mist.

Meine wichtigste Faustregel lautet „Reduce to the Max“. Wenn in den fünf Kernmärkten nicht jeder ROSE kennt, warum dann in 13 Ländern? Man hat immer nur eine begrenzte Kapazität. Wo gewinnen wir am schnellsten? Ich bin ein Anhänger des Pareto-Prinzips. Denn die Komplexität, ein Unternehmen aufzubauen, ist heute viel zu hoch.

Was hat diese Entscheidung bewirkt?

Wir sind sofort um 30 Prozent gewachsen! Wir haben die acht Länder verlassen, gleichzeitig das Marketingbudget erhöht, die IT ausgebaut und eine ganze E-Commerce-Agentur gekauft und integriert. Durch die Konzentration auf diese drei Punkte sind wir durch die Decke gegangen.

Was ist deine Mission bei Armedangels?

Grow to matter! Wenn man faire und nachhaltige Mode verkauft, muss man dafür sorgen, dass sie von möglichst vielen Menschen getragen wird, denn sonst tragen sie Mode, die eben nicht nachhaltig und fair produziert wurde. Die Stellschrauben sind bei Armedangels andere als bei ROSE: Bekanntheitsgrad erhöhen, Internationalisierung vorantreiben, Whole Sale etablieren. Aber das Wichtigste ist, dass ich mir vorgenommen habe, nur noch Dinge zu machen, die die Welt ein bisschen besser machen!

Kann man eine Kollektion wie Armedangels wirklich weltweit erfolgreich etablieren, wenn Temu, der chinesische Marktplatz für Billigware, bereits im ersten Jahr auf dem deutschen Markt Milliardenumsätze mit Textilien macht?

Sehr gute Frage. Auch in der Modebranche stirbt die Mitte in der Positionierung der Unternehmen. Auf der einen Seite radikal billig, auf der anderen Seite gute Qualität zu einem vernünftigen Preis. Ich glaube, wir brauchen einen kompletten gesellschaftlichen Wandel im Sinne von „zurück zum Sonntagsbraten“. Nur einmal in der Woche Fleisch, dafür aber sehr gutes. Weniger Kleidung, dafür schöne, nachhaltig produzierte, die man viele Jahre trägt.

Dein Fokus liegt auf der digitalen Transformation. An welchen Stellschrauben kann man hier drehen, um Erfolge zu sehen?

Für mich gibt es zwei Säulen der Digitalisierung: das Geschäftsmodell und die Automatisierung aller Prozesse. Jedes Unternehmen muss heute zuerst mit Produkt, Preis, Service und Marketing online wettbewerbsfähig sein, erst dann kann es auch offline erfolgreich werden. Sortiments- und Einkaufsplanung, Filialbestückung, Chatbots für die Kundenkommunikation, all das kann automatisiert und KI-gesteuert ablaufen.

Wie wichtig ist dein Bauchgefühl bei unternehmerischen Entscheidungen?

Ich höre immer auf mein Bauchgefühl. Ich bin ein schneller und sehr mutiger Entscheider. Test, learn, build bigger – lieber ausprobieren als nicht zu entscheiden! Zweitens bin ich super kreativ, auch ein Bauchgefühl. Ich bin eine seltene Mischung aus wirklich kreativ und gleichzeitig zahlengetrieben, weil ich alles mit Zahlen verknüpfe.

In Konzernen fühlst du dich nicht wohl, aber wenn ein Start-up „erwachsen“ wird, wird es doch ein Konzern...

Konzerne haben ihre Stärken, aber sie demokratisieren zu viele Prozesse. Ich mache zwei Dinge komplett anders als Konzerne: Strategische Entscheidungen trifft ausschließlich die Geschäftsführung, in taktischen und operativen Prozessen hat mein Team maximale Freiheit. Ich sehe mich als Fußballtrainer: Wenn die Mannschaft verliert, kann man mich feuern.

Wann ist für dich der richtige Zeitpunkt zu gehen?

Ich bin sehr gut darin, diesen Umbruch, diesen Change auszulösen und Unternehmen voranzubringen. Aber dann kommt irgendwann die Phase des moderateren Wachstums. Und für diese Prozessoptimierung bin ich nicht der Richtige.

Wie können Unternehmen in diesen Zeiten resilient bleiben oder werden?

Es ist dabei besser, in der Krise realistisch zu sein, anstatt über Resilienz nachzudenken. Viele Unternehmen wollen zum Beispiel online Gas geben und stellen dafür zehn Leute ein. Aber wenn der Mitbewerber 200 Leute dafür hat, sind sie nicht konkurrenzfähig. Auch wer nur das anbietet, was es schon an jeder Ecke gibt, wird es schwer haben. Der ehrliche Blick in den Spiegel ist gefragt. Die meisten Unternehmen fallen in der Krise zudem in die gefühlte Sicherheit des Altbewährten zurück. Sie sollten die Krise aber als Chance nutzen, die Komfortzone zu verlassen und sich radikal verändern.

4. Jul 2025

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Wirtschaft

Chancen für die Zukunft der Versorgung – mit Prof. Dr. med. Dr. rer. nat. Jürgen Debus & Dr. Johannes Danckert

![Dr_Johannes_Danckert_Copyright_Kevin_Kuka_Vivantes_online.jpg](https://cwbucket.fra1.digitaloceanspaces.com/Dr_Johannes_Danckert_Copyright_Kevin_Kuka_Vivantes_online_6e3b6d01f5.jpg) ``` Dr. Johannes Danckert, Vorsitzender der Geschäftsführung, Vivantes – Netzwerk für Gesundheit GmbH ``` **Dr. Johannes Danckert, Vorsitzender der Geschäftsführung, Vivantes – Netzwerk für Gesundheit GmbH** Digitalisierung kann die Patientenversorgung schneller, besser und sicherer machen. Immer öfter werden dabei auch die traditionellen Grenzen zwischen ambulanten und stationären Bereichen sowie einzelnen Versorgungseinrichtungen abgebaut. So kann die ‚Patient Journey‘, also der gesamte Behandlungsweg eines Patienten von Diagnose bis Nachsorge, zu einer vernetzten Gesundheitsregion verbunden werden. Trotz deutlicher digitaler Fortschritte haben deutsche Krankenhäuser allerdings weiterhin erheblichen Entwicklungsbedarf, bedingt vor allem durch kleinteilige Strukturen und unzureichende Finanzierung. Denn die Implementierung innovativer Lösungen setzt bereits einen hohen Digitalisierungsgrad voraus. Bei Vivantes wurden zentrale Prozesse wie die Patientenkurve, Medikation, Pflegeprozesssteuerung sowie Anforderungs- und Befundungsprozesse digitalisiert. Auch große Teile der Medizintechnik sind eingebunden. KI-gestützte Systeme helfen uns, Frakturen und Embolien schneller zu erkennen oder warnen vor Komplikationen wie Delir oder Nierenversagen. Künstliche Intelligenz unterstützt uns auch dabei, Patientendaten direkt aus dem Rettungswagen in das Klinik-Informationssystem (KIS) zu übertragen, sodass die Krankenakte bei Ankunft bereits angelegt ist. Eine von uns entwickelte, interoperable Datenplattform ermöglicht zudem den automatisierten Datenaustausch von inzwischen 15 Klinikträgern in der Region Berlin-Brandenburg. Damit entstehen telemedizinische Versorgungskonzepte weit über Berlin hinaus. ![prof.dr.dr.jurgendebus_online.jpg](https://cwbucket.fra1.digitaloceanspaces.com/prof_dr_dr_jurgendebus_online_d7f732ea04.jpg) ``` Prof. Dr. med. Dr. rer. nat. Jürgen Debus, Vorstandsvorsitzender und Leitender Ärztlicher Direktor des Universitätsklinikums Heidelberg ``` **Prof. Dr. med. Dr. rer. nat. Jürgen Debus, Vorstandsvorsitzender und Leitender Ärztlicher Direktor Universitätsklinikum Heidelberg** Smarte Technologien und eine optimale Datennutzung verbessern den Klinikalltag und die Patientenversorgung. Das zukünftige Herzzentrum am Universitätsklinikum Heidelberg planen wir als Smart Hospital: Dort werden z. B. OPs gefilmt und das KI-System warnt automatisch bei Veränderungen des Patienten oder ungewöhnlichen Vorgängen. So werden Risiken früh erkannt und die Sicherheit erhöht. Dank verknüpfter Patientendaten und digitalem Terminmanagement läuft auch die Vorbereitung auf Eingriffe effizienter, da benötigte Ressourcen wie CT-Termine frühzeitig ersichtlich sind. Ein smartes Entlassmanagement stellt relevante Dokumente für den Patienten automatisch bereit und koordiniert Sozialdienst, Pflege und Medikamentenbedarf, sodass der Übergang in die weitere Versorgung optimal organisiert ist. In all diesen Algorithmen und Systemen steckt das gebündelte Wissen von Ärztinnen und Ärzten, Pflegepersonal und Forschenden. Die meisten KI-Anwendungen basieren auf maschinellen Lernmodellen, die mit Patientendaten trainiert werden, um Muster zu erkennen. Je größer der verfügbare Datensatz, desto exakter fallen Diagnosen und Prognosen aus – ein wichtiger Faktor angesichts des steigenden Versorgungsbedarfs bei gleichzeitig sinkender Zahl an Fachkräften. Smarte Technologien helfen, diese Lücke zu schließen und die Versorgung weiterhin auf hohem Niveau zu gewährleisten. Damit es nicht bei Insellösungen bleibt, treiben wir die übergreifende Datenintegration voran, ähnlich wie sie in der internationalen Forschung etabliert ist.

30. Jun 2025

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Wirtschaft

Krise als Chance: Wie KI und strategisches Supply Chain Management Europas Rolle stärken können – Ein Beitrag von Dr. Lars Kleeberg, Hauptgeschäftsführer des Bundesverbands für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME)

Globale Lieferketten stehen unter massivem Druck. Handelskonflikte, Protektionismus und geopolitische Krisen haben die Weltwirtschaft grundlegend verändert – mit direkten Auswirkungen auf Produktion, Versorgungssicherheit und Wettbewerbsfähigkeit. Seit Trumps Zoll-Eskalationen ist klar: Lieferketten sind keine stille Infrastruktur im Hintergrund mehr – sie sind kritische Erfolgsfaktoren für Unternehmen und Volkswirtschaften. Just-in-time ist out, just-in-case-Konzepte sind jetzt notwendig. Es ist höchste Zeit, dass Deutschland und Europa ihre Abhängigkeiten hinterfragen und ihre Versorgungssicherheit neu denken. Politik und Wirtschaft sind gleichermaßen gefordert, die Schlüsselrolle von Einkauf, Logistik und Supply Chain Management strategisch anzuerkennen und aktiv zu stärken. Gerade Deutschland als Exportnation ist in besonderem Maße auf stabile, resiliente Lieferketten angewiesen. Steigende regulatorische Anforderungen wie CSRD, CSDDD, EUDR oder REACH verschärfen den Druck auf die Unternehmen zusätzlich: Einkauf, Supply Chain Management und Logistik müssen heute ökologische, soziale und wirtschaftliche Ziele gleichzeitig erfüllen – ein Spagat, der die Komplexität erheblich erhöht und insbesondere den Mittelstand herausfordert. In diesem Spannungsfeld wächst die Bedeutung von Künstlicher Intelligenz. Mithilfe von KI können Supply Chain-Manager Transparenz entlang globaler Lieferketten herstellen, Risiken frühzeitig erkennen, Compliance-Anforderungen effizienter erfüllen und Prozesse automatisieren. Doch trotz des enormen Potenzials sind KI- Anwendungen heute oft noch Pilotprojekte – gehemmt durch mangelnde Integration, rechtliche Unsicherheiten und zögerliche Entscheidungen in der Unternehmensführung. Es braucht deshalb eine klare Haltung in den Vorstandsetagen: Der strategische Einsatz von KI muss Chefsache werden. Nur, wer Technologie gezielt integriert und daraus neue Fähigkeiten entwickelt, sichert sich langfristige Wettbewerbsvorteile. Gleichzeitig müssen die politischen Entscheidungsträger in Berlin und Brüssel an einem Strang ziehen. Angesichts geopolitischer Spannungen, zunehmenden Protektionismus und wirtschaftlicher Entkopplung muss die EU mit einer Stimme zentrale Handelsabkommen und strategische Partnerschaften vorantreiben. Die neue Bundesregierung muss zügig die wirtschaftliche Resilienz unserer Unternehmen durch ein neues Außenwirtschaftsgesetz stärken und die versprochene Expertenkommission zur Risikoanalyse globaler Abhängigkeiten einsetzen. Europa kann gestärkt aus dieser Krise hervorgehen, wenn es gelingt, strategische Rohstoffe zu sichern, Handelsbeziehungen auf Augenhöhe auszubauen und ein level playing field – insbesondere im Verhältnis zu China – durchzusetzen. Ein strategischer Wandel ist unumgänglich. Insbesondere für Deutschland und Europa gilt: Versorgungssicherheit, Innovationsfähigkeit und wirtschaftliche Souveränität sind untrennbar mit robusten Lieferketten verbunden. Supply Chain Management, Einkauf und Logistik sind längst keine operativen Randfunktionen mehr – sie sind zentrale Erfolgsfaktoren in einer zunehmend fragmentierten Weltwirtschaft. Die internationale Wettbewerbsfähigkeit Europas entscheidet sich nicht in der nächsten Krise – sie entscheidet sich jetzt. >Angesichts geopolitischer Spannungen, zunehmenden Protektionismus und wirtschaftlicher Entkopplung muss die EU mit einer Stimme zentrale Handelsabkommen und strategische Partnerschaften vorantreiben.