9. Apr 2024
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Wirtschaft
Ehrlich zu sich selbst zu sein, ist unabdingbar – mit Marcus Diekmann
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Foto: Towfiqu Barbhuiya/unsplash, Simon Thon
Marcus Diekmann, Experte für disruptive Geschäftsmodelle und digitale Transformation, Unternehmer und Start-up-Investor, spricht über seine Erfolge beim Change. Und was der Blick in den Spiegel damit zu tun hat.
Marcus Diekmann, Investor, Entrepreneur & „Teilzeit-CEO“
Marcus, du hast auf LinkedIn eine spektakuläre Arbeitgebersuche für einen „letzten großen Job“ gestartet, medial begleitet vom Manager Magazin. Warum jetzt schon der letzte?
Ich bin seit meinem 23. Lebensjahr selbstständig, habe mein ganzes Leben immer Vollgas gegeben und alles dem Job untergeordnet. Ab 2003 habe ich alles für meine Firma gegeben, danach bin ich – trotz des Versprechens an meine Frau, ein Jahr Pause zu machen – sofort Digitalchef von Beter Bed geworden. So ging es immer weiter. Aber jetzt haben Familie und Freunde Vorrang. Viele Firmen haben sich bei mir beworben, jetzt bin ich beratender Beiratsvorsitzender bei der Fair-Trade-Modemarke Armedangels.
Bei ROSE Bikes hast du dich entschieden, acht von 13 Ländern aufzugeben und dafür die Kernmärkte auszubauen. Warum? Kleinvieh macht auch Mist.
Meine wichtigste Faustregel lautet „Reduce to the Max“. Wenn in den fünf Kernmärkten nicht jeder ROSE kennt, warum dann in 13 Ländern? Man hat immer nur eine begrenzte Kapazität. Wo gewinnen wir am schnellsten? Ich bin ein Anhänger des Pareto-Prinzips. Denn die Komplexität, ein Unternehmen aufzubauen, ist heute viel zu hoch.
Was hat diese Entscheidung bewirkt?
Wir sind sofort um 30 Prozent gewachsen! Wir haben die acht Länder verlassen, gleichzeitig das Marketingbudget erhöht, die IT ausgebaut und eine ganze E-Commerce-Agentur gekauft und integriert. Durch die Konzentration auf diese drei Punkte sind wir durch die Decke gegangen.
Was ist deine Mission bei Armedangels?
Grow to matter! Wenn man faire und nachhaltige Mode verkauft, muss man dafür sorgen, dass sie von möglichst vielen Menschen getragen wird, denn sonst tragen sie Mode, die eben nicht nachhaltig und fair produziert wurde. Die Stellschrauben sind bei Armedangels andere als bei ROSE: Bekanntheitsgrad erhöhen, Internationalisierung vorantreiben, Whole Sale etablieren. Aber das Wichtigste ist, dass ich mir vorgenommen habe, nur noch Dinge zu machen, die die Welt ein bisschen besser machen!
Kann man eine Kollektion wie Armedangels wirklich weltweit erfolgreich etablieren, wenn Temu, der chinesische Marktplatz für Billigware, bereits im ersten Jahr auf dem deutschen Markt Milliardenumsätze mit Textilien macht?
Sehr gute Frage. Auch in der Modebranche stirbt die Mitte in der Positionierung der Unternehmen. Auf der einen Seite radikal billig, auf der anderen Seite gute Qualität zu einem vernünftigen Preis. Ich glaube, wir brauchen einen kompletten gesellschaftlichen Wandel im Sinne von „zurück zum Sonntagsbraten“. Nur einmal in der Woche Fleisch, dafür aber sehr gutes. Weniger Kleidung, dafür schöne, nachhaltig produzierte, die man viele Jahre trägt.
Dein Fokus liegt auf der digitalen Transformation. An welchen Stellschrauben kann man hier drehen, um Erfolge zu sehen?
Für mich gibt es zwei Säulen der Digitalisierung: das Geschäftsmodell und die Automatisierung aller Prozesse. Jedes Unternehmen muss heute zuerst mit Produkt, Preis, Service und Marketing online wettbewerbsfähig sein, erst dann kann es auch offline erfolgreich werden. Sortiments- und Einkaufsplanung, Filialbestückung, Chatbots für die Kundenkommunikation, all das kann automatisiert und KI-gesteuert ablaufen.
Wie wichtig ist dein Bauchgefühl bei unternehmerischen Entscheidungen?
Ich höre immer auf mein Bauchgefühl. Ich bin ein schneller und sehr mutiger Entscheider. Test, learn, build bigger – lieber ausprobieren als nicht zu entscheiden! Zweitens bin ich super kreativ, auch ein Bauchgefühl. Ich bin eine seltene Mischung aus wirklich kreativ und gleichzeitig zahlengetrieben, weil ich alles mit Zahlen verknüpfe.
In Konzernen fühlst du dich nicht wohl, aber wenn ein Start-up „erwachsen“ wird, wird es doch ein Konzern...
Konzerne haben ihre Stärken, aber sie demokratisieren zu viele Prozesse. Ich mache zwei Dinge komplett anders als Konzerne: Strategische Entscheidungen trifft ausschließlich die Geschäftsführung, in taktischen und operativen Prozessen hat mein Team maximale Freiheit. Ich sehe mich als Fußballtrainer: Wenn die Mannschaft verliert, kann man mich feuern.
Wann ist für dich der richtige Zeitpunkt zu gehen?
Ich bin sehr gut darin, diesen Umbruch, diesen Change auszulösen und Unternehmen voranzubringen. Aber dann kommt irgendwann die Phase des moderateren Wachstums. Und für diese Prozessoptimierung bin ich nicht der Richtige.
Wie können Unternehmen in diesen Zeiten resilient bleiben oder werden?
Es ist dabei besser, in der Krise realistisch zu sein, anstatt über Resilienz nachzudenken. Viele Unternehmen wollen zum Beispiel online Gas geben und stellen dafür zehn Leute ein. Aber wenn der Mitbewerber 200 Leute dafür hat, sind sie nicht konkurrenzfähig. Auch wer nur das anbietet, was es schon an jeder Ecke gibt, wird es schwer haben. Der ehrliche Blick in den Spiegel ist gefragt. Die meisten Unternehmen fallen in der Krise zudem in die gefühlte Sicherheit des Altbewährten zurück. Sie sollten die Krise aber als Chance nutzen, die Komfortzone zu verlassen und sich radikal verändern.
