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6. Sep 2024

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Business

Innovation als Zustand – mit Karin Dohm

Journalist: Armin Fuhrer

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Foto: Oxana Melis/unsplash

Neue, innovative und nachhaltige Services und Produkte anzubieten, ist für Unternehmen ein wichtiger Hebel, um ihre Kunden immer wieder zu begeistern.

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Karin Dohm, Chief Financial Officer HORNBACH Holding AG & Co. KGaA

Für Unternehmen ist es essenziell, innovativ zu sein und kontinuierlich Services, Produkte und die Art und Weise, wie sie den Kunden Lösungen anbieten, weiterzuentwickeln. Händler wirken hierbei intermediär, da sie in ständigem Kontakt mit den Kunden stehen, aber auch im sehr engen Austausch mit den Herstellern sind. Diese Rolle können sie effektiv für Innovationen nutzen. Innovation muss ein Bestandteil der Unternehmens-DNA sein: neue, innovative und nachhaltige Services und Produkte anzubieten, ist der wichtige Hebel, um die Kunden immer wieder zu begeistern. „Gerade im Handel ist Innovation ein kritischer Wettbewerbsfaktor, denn die Kunden haben zu Recht Erwartungen und Ansprüche an unsere Leistungen und Produkte und vor allen Dingen die Qualität unserer Lösungsvorschläge“, sagt Karin Dohm, CFO bei HORNBACH.

Frau Dohm, was bedeutet es denn, innovativ zu sein? Innovation ist ein Bestandteil unserer DNA: neue, innovative und nachhaltige Services und Produkte anzubieten, ist für uns der wichtige Hebel, um unsere Kunden immer wieder zu begeistern. In unserem Geschäft geht es um Home Improvement, d. h. um die Verbesserung des eigenen Wohnumfelds, des Gartens oder des Balkons. Nur durch kontinuierliche Weiterentwicklung unseres Angebots und unserer Verkaufskanäle können wir die Loyalität unserer Kunden halten und ausbauen. Damit stellen wir natürlich auch sicher, dass wir durch unsere gute Ertragskraft die laufenden Investitionen in unsere Webshops, unsere Apps oder unserer Märkte und Teams gut stemmen können. Stichwort Teams – neben dem Wettbewerbsvorteil ist ein innovatives Umfeld natürlich auch unser Credo für die Bindung der Mitarbeitenden. Ein Unternehmen, das Wert auf Kreativität und Fortschritt legt, bietet schlichtweg mehr Entwicklungs- und Gestaltungsspielraum.

: Ein Unternehmen, das Wert auf Kreativität und Fortschritt legt, bietet schlichtweg mehr Entwicklungs- und Gestaltungsspielraum.

Wie wichtig ist Innovation für die Wettbewerbsfähigkeit? Ich bin der festen Überzeugung, dass wir die Bedeutung gar nicht überschätzen können. Wenn Unternehmen nicht mehr innovativ sind, verlieren sie ihre Relevanz und in der Folge Marktanteile und damit auch ihre Kraft. Innovationsfähigkeit ist ganz entscheidend, denn unser Leben und unsere Arbeitswelt ändern sich fortwährend. Die Anpassung an sich ändernde Konsumgewohnheiten und das Einbinden virtueller oder KI-gestützter Einkaufserlebnisse sind ein wichtiger Teil unserer fortlaufenden Transformation. Daneben sind Nachhaltigkeit und Verantwortung elementare Innovationsfelder für uns. Das umfasst zum Beispiel die Implementierung von Kreislaufwirtschaftsmodellen und unsere Beratung rund um Energieeffizienz. Wenn wir hier nicht bei unseren Kunden, bei unseren Mitarbeitenden und unseren anderen Stakeholdern durch agile Innovation überzeugen, fehlt uns zukünftig schlichtweg die Kraft. Daher ist Innovation so wichtig im wettbewerbsintensiven Handel.

Wenn Unternehmen nicht mehr innovativ sind, verlieren sie ihre Relevanz und in der Folge Marktanteile und damit auch ihre Kraft.

Welche Rolle spielt die digitale Transformation? Handel ist heute immer digital. Auch und gerade, wenn er in unseren physischen Märkten stattfindet. Denken Sie an die Internetrecherche, die unsere Kunden vor ihrer Kaufentscheidung vornehmen. Denken Sie an Bezahlvarianten oder an die Steuerung unserer Logistikketten. Denken Sie an die Beratung, die wir in den Märkten oder online anbieten. Besonders wichtig ist mir dabei: digitale Transformation ist kein Projekt, das nach einem Zeitraum von ein paar Monaten abgeschlossen ist. Wir sehen digitale Transformation vielmehr als Teil unserer DNA. Was meine ich damit? Das heißt für mich, dass wir als Führungskräfte ein Umfeld sicherstellen, das Wollen, Können und Dürfen unterstützt. Kreativität ist keine Aufgabe Einzelner. Daher ist mir gerade die Schaffung von Bewusstsein für die Bedeutung von Innovation im Unternehmen wichtig. Und die Offenheit gegenüber den Ideen der Mitarbeitenden inklusive der Bereitstellung von zeitlichen oder finanziellen Ressourcen. Gerade bereichsübergreifende Teams sind meiner Erfahrung nach zur gemeinsamen Entwicklung von Ideen sehr hilfreich.

27. Jun 2025

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Wirtschaft

Nachhaltig, transparent und partnerschaftlich – Im Interview mit Barbara Frenkel, Vorstandsmitglied Porsche AG

**Warum bekommt die Beschaffung oft so wenig Aufmerksamkeit – obwohl so viel von ihr abhängt?** Weil Beschaffung meist im Hintergrund läuft – und erst dann in den Blickpunkt rückt, wenn etwas fehlt. Das kennt jeder aus dem Alltag: Fehlt beim Kochen eine Zutat oder beim Möbelaufbau eine Schraube, steht meist alles still. Im industriellen Maßstab kann das bedeuten: keine Teile, kein Auto. Unsere Lieferketten sind heute hochgradig komplex, global und auf Effizienz ausgelegt. Fällt ein einziges Teil aus, sei es durch eine Naturkatastrophe, einen Cyberangriff oder geopolitische Spannungen, kann dies die Produktion gefährden. Deshalb denken wir bei Porsche Beschaffung heute anders: vorausschauender, vernetzter und deutlich resilienter. **Welche Strategie verfolgen Sie, um Lieferketten auch in Krisenzeiten stabil und widerstandsfähig zu halten?** Entscheidend ist die Transparenz in der gesamten Lieferkette – also über unsere direkten Lieferanten hinaus. Uns interessiert: Wer sind die Partner dahinter? Wo haben sie ihre Standorte und welchen Risiken sind sie ausgesetzt? Dabei simulieren wir beispielsweise Wetterereignisse oder Cyberattacken. Wir bewerten globale Rohstoffverfügbarkeiten und identifizieren Single-Source-Situationen. Über allem steht die Frage: Wo könnte ein möglicher Ausfall besonders kritisch für uns sein? **Und welche konkreten Maßnahmen ergreifen Sie, um Risiken zu minimieren?** Hier braucht es ein ganzes Maßnahmenbündel. Als vergleichsweise kleiner Hersteller können wir nicht überall auf eine Zwei-Lieferanten-Strategie setzen. Stattdessen überlegen wir uns etwa, wo wir bei kritischen Materialien gezielt Lagerbestände in Werksnähe aufbauen. Oder wir beauftragen zusätzliche Werkzeugsätze, die bei Bedarf schnell aktiviert werden können. **Wie wählen Sie Lieferanten aus, welche Kriterien sind dabei besonders wichtig?** Die Auswahl unserer Lieferanten ist immer Teamwork. Beschaffung, Entwicklung und Produktion arbeiten eng zusammen. Häufig entwickeln wir die Lösungen gemeinsam mit unseren Lieferanten. Hierbei spielt die technische Bewertung in enger Abstimmung mit unserer Entwicklung eine wichtige Rolle. Die Produktion wiederum achtet sehr stark auf die Logistik. Jeder potenzielle Partner durchläuft ein umfassendes Auditverfahren. Dabei geht es um Qualitäts- und Machbarkeitsaudits. Aber auch um eine umfassende Risikoanalyse. Ein fester Bestandteil bei der Auswahl sind zudem Kriterien bei der Nachhaltigkeit. Also rechtliche, ethische und ökologische Standards. >Viele unserer Fahrzeuge sind stark individualisiert – das erfordert flexible, anpassungsfähige Partner. Viele Mittelständler aus Deutschland bieten genau diese Qualität. **Wie wichtig ist Ihnen die Einbindung mittelständischer Lieferanten in Ihrer Lieferkette?** Viele unserer Fahrzeuge sind stark individualisiert – das erfordert flexible, anpassungsfähige Partner. Viele Mittelständler aus Deutschland bieten genau diese Qualität. Vor allem, wenn sie sich in unmittelbarer Werksnähe befinden. Vorteile sind kurze Wege und schnelle Reaktionszeiten. Als in Deutschland verwurzeltes Unternehmen ist uns zudem daran gelegen, die heimische und europäische Lieferkette zu stärken. **Sie haben die Nachhaltigkeit bereits angesprochen. Nochmals konkret: Wie integrieren Sie diese Kriterien in den Beschaffungsprozess?** Wie gesagt, wir denken hier ganzheitlich und in drei Dimensionen: ökologisch, sozial und ethisch. Im ökologischen Bereich legen wir besonderen Wert auf den CO₂-Fußabdruck in der Lieferkette. Hier entscheiden der Energiemix, die verwendeten Rohstoffe und der Anteil an recyceltem Material. Auch der Wasserverbrauch wird immer wichtiger. Soziale und ethische Aspekte sind ebenfalls von Bedeutung. Wir erwarten, dass internationale Arbeitsstandards eingehalten und faire Löhne gezahlt werden. **Wie haben Sie Einkaufprozesse bzw. das Lieferantenmanagement erfolgreich verbessert?** Rund 80 Prozent der Wertschöpfung entsteht bei uns in der Lieferkette. Entsprechend hoch ist die Bedeutung eines effizienten und partnerschaftlich ausgerichteten Lieferantenmanagements. Deshalb setzen wir bewusst früh an: Bereits in der Entwicklungsphase binden wir Lieferanten eng in unsere Prozesse ein. Gemeinsam können wir Kosten optimieren, die Umsetzung garantieren und verlässliche Qualität reproduzieren. Über diesen engen Austausch entstehen belastbare Partnerschaften – von Anfang an. **Wie reagieren Sie auf regionale Marktanforderungen?** Angesichts fragmentierter Märkte gewinnt die regionale Verankerung an Bedeu-tung. In China arbeiten wir beispielsweise gezielt mit starken lokalen Partnern zusammen. Mit dem Ziel, marktgerechte Lösungen zu entwickeln – etwa beim Infotainment. Auch regulatorische Anforderungen erfordern spezifische Lösungen, das Aufspüren innovativer Technologien und innovativer Partner. Immer mehr handelt es sich dabei auch um Start-ups aus branchenfremden Bereichen, etwa beim autonomen Fahren, der Konnektivität oder Software. >Bereits in der Entwicklungsphase binden wir Lieferanten eng in unsere Prozesse ein. Gemeinsam können wir Kosten optimieren, die Umsetzung garantieren und verlässliche Qualität reproduzieren. ## Infos zur Person Barbara Frenkel: Als Kind wollte sie Astronautin werden. Heute leitet Barbara Frenkel das Vorstandsressort Beschaffung der Porsche AG. Frenkel war die erste Frau im Vorstand des Sportwagenherstellers. Sie blickt auf eine mehr als 20-jährige Managementkarriere bei Porsche zurück. Zuvor war sie bei verschiedenen Automobilzulieferern tätig. Barbara Frenkel (62) scheidet zum 19. August 2025 auf eigenen Wunsch aus dem Porsche-Vorstand aus und übergibt ihre Verantwortung an Joachim Schar-nagl (49), der ihre Nachfolge antritt. Privat genießt sie Ausfahrten mit ihrem Oldtimer, einem 911 G-Modell. Sie ist begeisterte Taucherin und unternimmt gerne Ausflüge mit ihrem Hund in die Natur.