Vroeger was alles simpel. Het volk koos vertegenwoordigers, die in de bestuurlijke achterkamers tot een consensus kwamen. Oude, wijze mannen bestuurden het land, het volk volgde. Hoe anders is dit tegenwoordig. Achterkamertjespolitiek wordt door menig politiek leider verafschuwt, en het volk volgt niet, maar geeft juist tegengas. Via allerlei moderne communicatiemiddelen worden de volksvertegenwoordigers van nu tot de orde geroepen. En roepen zij zelf collega’s tot de orde. Maar hoe kan je succesvol besturen in een tijd waar informatie sneller gaat dan men ooit had kunnen denken in de achterkamers van destijds, in een tijd waar internationalisering van uiterst groot belang is, in een tijd waar we voor grote milieuvraagstukken staan? Kortom, hoe kan je succesvol besturen in een tijd waar weinig zekerheden zijn? Dat is de vraag die Paul ’t Hart, een van Nederlands meest voorname bestuurskundige, zich stelt. Binnen het onderzoeksprogramma Succesful Public Governance, dat hij leidt, zijn ’t Hart en zijn collega’s op zoek naar het ‘besturen van de toekomst’. Maar om daar te komen, moeten ze eerst weten wat succes nu eigenlijk is?

Wat is succes voor u?

“Dat is een heel moeilijke vraag om te beantwoorden. Succes is een woord dat in het dagelijkse taalgebruik refereert aan iets dat meer dan gemiddeld slaagt, iets waarover je meer dan gemiddeld tevreden bent. Dat heet dan succes. Maar het succes van een gemeente is eigenlijk drieledig. Aan de ene kant kan je succes definiëren als ‘het goed doen, goed presteren binnen de kaders van wat je hebt beloofd’. Dat is objectief registreerbaar.”

En aan de andere kant…

“Creëert een succesvolle gemeente draagkracht. Staat iedereen achter het beleid, ook in slechte tijden? De raad, de belanghebbende instanties, de samenleving. Heeft de gemeente er samen iets moois van gemaakt, waarbij iedereen zijn zegje heeft kunnen doen? Dat is het procesmatige succes van een gemeente en is van heel groot belang is onze samenleving. En dan heb je ook nog de factor tijd, als derde gezicht dat bepalend is bij het succes van een gemeente. Het succes moet natuurlijk wel duurzaam zijn, geen eendagsvlieg.”

Over welke termijn hebben we het dan?

“Dat verschilt per onderwerp. Je kan je voorstellen dat we het bij bijvoorbeeld deltaplannen over een zeer lang tijdspad hebben, dijken verleg je nu eenmaal niet zomaar. Dat succes is pas te bepalen over tientallen jaren.”

Dat lijkt me moeilijk meetbaar. Succes heeft toch altijd een ‘kleur’? Succes voor de VVD is niet hetzelfde als succes voor de SP, om maar een extreem voorbeeld te geven. Dus dat deltaplan wordt naar gelang de kleur van de politiek toch bijgesteld?

“Dat erkennen we natuurlijk binnen ons onderzoek, maar we lopen daar omheen. Wat we niet doen is forensisch uitpluizen welke partij het meest heeft gewonnen met welk beleid. De projecten binnen de gemeenten zijn een gegeven, waar we wel naar kijken is: blijven die projecten intact? Lukt het, ondanks de wisselingen van politieke macht, om de essentie van een ingezette hervorming in stand te houden? Hoe duurzaam is de coalitie? We zien voorspelbaarheid van overheidsbeleid als een indicatie van succes.” 

In de ideale wereld van Paul ‘t Hart werkt een gemeente…

“Veel meer dan nu van buiten naar binnen. In een ideale gemeente wordt vroegtijdig in alle hoeken en gaten van de gemeente naar informatie gezocht om beleid te vormen. De visie van de gemeente moet veel meer een product van de samenleving zijn. We moeten van ‘besturen voor de burger’ naar ‘systematisch besturen met de burger’. Sterker nog, de ideale gemeente faciliteert zelfbestuur door burgers.”

Noem eens een voorbeeld?

“Neem bijvoorbeeld gebiedsontwikkeling. Van oudsher komen planologen dan aanzetten met een plan, wordt er een inspraakavond georganiseerd waar drie mensen op komen dagen, en wordt het door de raad besproken. Een ideale gemeente stimuleert bewoners om zelf met een plan te komen en gaat dan samenwerken aan de uitwerking van dat plan. Gemeenten moeten een switch maken van boven de partijen staan naar dienend zijn aan de bewoners. De bewoners weten wat ze willen, de gemeente kan helpen om dat mogelijk te maken. Gelukkig zijn er al genoeg voorbeelden van gemeenten waarin dit deels gebeurt. De ideale gemeente is nog ver weg, maar zeker geen utopie.”

Wat is de rol van de ambtenaar?

“Ik heb het in het verleden veel over de kenmerken en kwaliteiten van een goede ambtenaar gehad, maar ik ben er inmiddels achter dat de kenmerken van de ambtelijke organisatie veel belangrijker zijn. Dat moet een organisatie zijn die jou opzoekt, die jou bevraagt en die dienstbaar is, niet paternalistisch. De ambtelijke dienst 3.0 is ‘open for business’. En die staat open om te leren, om zichzelf te verbeteren.”

In een eerdere voordracht noemde u het succes van een gemeente een vicieuze cirkel: succes zorgt voor weinig kritiek en veel draagkracht wat ruimte biedt voor nieuw succes. Maar om te leren heb ik feedback nodig, toch?

“Het kan niet zo zijn dat feedback afwezig is, dat klopt. Sterker nog, een succesvolle organisatie zoekt feedback, lokt dat uit. Maar dan wel vanuit het oogpunt dat je het eens bent over de onderliggende zaken en kijkt naar hoe het beter kan. Blijvende kritiek over onderliggende zaken helpt niet. Maar goed, in een ideale gemeente waar de visie een product van de samenleving is, heb je dat in principe ook niet.”

En wat voor leider hoort daarbij?

“De burgemeester moet de ‘honest broker’ zijn in het geheel. Politiek voeren wordt steeds minder partijpolitiek, steeds minder college versus raad. Politiek voeren doe je buiten de raad, in de samenleving. De burgemeester moet hierin niet boven maar tussen de partijen staan. Hij moet het vermogen tot luisteren bezitten, en moet geen politieke agenda hebben. De Nederlandse burgemeester is hier heel erg geschikt voor. Een leider is pas echt slim als hij de kennis en opvattingen van alle belanghebbende partijen tot zich neemt en daar op een slimme manier mee om weet te gaan.”