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2. Okt 2024

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Business

Erfolgreich außer Haus

Journalist: Kirsten Schwieger

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Foto: Linkedin Sales Solutions/unsplash

Die Vielfalt der Arbeitsorte sind wichtige Faktoren zukünftigen Arbeitens. Wie das richtige Setting von Veranstaltungsorten Kreativität und Teamzusammenhalt stärkt.

Trotz des zunehmenden Trends zur Hybrid-Arbeit und virtuellen Meetings bleiben persönliche Treffen ein unverzichtbarer Bestandteil von Arbeitsprozessen. Laut einer aktuellen Explorativstudie des Beratungsunternehmens Drees & Sommer gewinnen sie sogar wieder deutlich an Relevanz: So sollen 77 Prozent der geplanten Veranstaltungen zukünftig in Präsenz stattfinden. Dabei buchen die Firmen zu 53 Prozent externe Locations für ihre Meetings, um ausreichend Abstand zum Tagesgeschäft sicherzustellen.

Die heutige Arbeitswelt fordert neue Denkweisen in der Meeting-Kultur und hoch gesteckte Anforderungen bei den Inhalten. Effektives Zeitmanagement, zielführende Ergebnisse und mehr Meetings in Präsenz sind wichtige Zeichen der Zeit und fordern Führungskräfte immer mehr heraus. Die Diversität von externen Arbeitsorten und Meetinglocations spiegelt dabei nicht nur die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit moderner Unternehmen wider, sondern trägt auch maßgeblich zu Kreativität und Produktivität der Mitarbeitenden bei. Der Abstand zum Daily Business in externen Locations eröffnet neue Perspektiven und Denkansätze. Abwechslungsreiche Meeting-Landschaften bieten zudem die Chance, die Teamzusammenarbeit neu zu definieren und die Teambindung zu stärken. Darüber hinaus motivieren und belohnen attraktive Locations Teilnehmende, was sich positiv auf Mitarbeitendenbindung und Produktivität auswirkt. Ein weiterer Pluspunkt: Meetings in Präsenz und in externen Locations tragen dazu bei, dass die Teilnehmenden genügend Zeit und Kapazitäten haben, um sich auf die Inhalte der Meetings und deren erfolgreichen Impact zu konzentrieren – auch weil die Dauer von regelmäßig durchgeführten Meetings perspektivisch auf bis zu vier Stunden steigt.

Von zentraler Bedeutung ist dabei die Lage des Veranstaltungsortes. Gut erreichbare Locations, idealerweise in der Nähe von öffentlichen Verkehrsmitteln oder mit ausreichend Parkmöglichkeiten versehen, sind hier klar im Vorteil. 86 Prozent der befragten Drees & Sommer Studienteilnehmenden haben dies erkannt und buchen zu 90 Prozent externe Team-Spaces in urbanen Lagen. Darüber hinaus sollte die Location in der Lage sein, eine reibungslose Veranstaltungsdurchführung zu gewährleisten, sprich eine effiziente Logistik und pünktliche Abläufe garantieren. 86 Prozent der externen Meetings werden laut Drees & Sommer dabei bevorzugt in flexiblen Coworking-Spaces gebucht. Kein Wunder, schließlich sorgen professioneller Service und perfekte Hospitality dafür, dass die Auseinandersetzung mit den Inhalten im Fokus stehen kann. Stilvolle, multifunktionale Räume schaffen eine einladende Atmosphäre und besitzen die Flexibilität, sich an verschiedene Veranstaltungsformate anpassen zu lassen. Räume mit Tageslicht und Rückzugsmöglichkeiten sowie Außenbereiche sind hierbei wichtige Qualitätsfaktoren. Moderne Veranstaltungstechnik, wie hochwertige Beleuchtung, Sound- und Präsentationssysteme, sind unverzichtbar, um Inhalte ebenso professionell wie wirkungsvoll zu inszenieren. Auch Remote-Teilnehmende sollten im Bedarfsfall problemlos an der Veranstaltung teilnehmen können.

Interessanter Fakt:

Teams treffen sich wieder öfter in kurzen, regelmäßigen Abständen zu physischen Meetings (oft nur für 3-4 Stunden) oder mit Social Event zum Abschluss. Räume für standardisierte Meetings sollten automatisiert, schnell und direkt buchbar sein. Quelle: Explorativstudie „Anforderungen an zeitgemäße Meetings“ mit Drees & Sommer, Aug. – Dez. 2023

27. Jun 2025

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Wirtschaft

Nachhaltig, transparent und partnerschaftlich – Im Interview mit Barbara Frenkel, Vorstandsmitglied Porsche AG

**Warum bekommt die Beschaffung oft so wenig Aufmerksamkeit – obwohl so viel von ihr abhängt?** Weil Beschaffung meist im Hintergrund läuft – und erst dann in den Blickpunkt rückt, wenn etwas fehlt. Das kennt jeder aus dem Alltag: Fehlt beim Kochen eine Zutat oder beim Möbelaufbau eine Schraube, steht meist alles still. Im industriellen Maßstab kann das bedeuten: keine Teile, kein Auto. Unsere Lieferketten sind heute hochgradig komplex, global und auf Effizienz ausgelegt. Fällt ein einziges Teil aus, sei es durch eine Naturkatastrophe, einen Cyberangriff oder geopolitische Span-nungen, kann dies die Produktion gefährden. Deshalb denken wir bei Porsche Be-schaffung heute anders: vorausschauender, vernetzter und deutlich resilienter. **Welche Strategie verfolgen Sie, um Lieferketten auch in Krisenzeiten stabil und widerstandsfähig zu halten?** Entscheidend ist die Transparenz in der gesamten Lieferkette – also über unsere direkten Lieferanten hinaus. Uns interessiert: Wer sind die Partner dahinter? Wo haben sie ihre Standorte und welchen Risiken sind sie ausgesetzt? Dabei simulie-ren wir beispielsweise Wetterereignisse oder Cyberattacken. Wir bewerten globale Rohstoffverfügbarkeiten und identifizieren Single-Source-Situationen. Über allem steht die Frage: Wo könnte ein möglicher Ausfall besonders kritisch für uns sein? **Und welche konkreten Maßnahmen ergreifen Sie, um Risiken zu minimieren?** Hier braucht es ein ganzes Maßnahmenbündel. Als vergleichsweise kleiner Her-steller können wir nicht überall auf eine Zwei-Lieferanten-Strategie setzen. Statt-dessen überlegen wir uns etwa, wo wir bei kritischen Materialien gezielt Lagerbe-stände in Werksnähe aufbauen. Oder wir beauftragen zusätzliche Werkzeugsätze, die bei Bedarf schnell aktiviert werden können. **Wie wählen Sie Lieferanten aus, welche Kriterien sind dabei besonders wichtig?** Die Auswahl unserer Lieferanten ist immer Teamwork. Beschaffung, Entwicklung und Produktion arbeiten eng zusammen. Häufig entwickeln wir die Lösungen ge-meinsam mit unseren Lieferanten. Hierbei spielt die technische Bewertung in en-ger Abstimmung mit unserer Entwicklung eine wichtige Rolle. Die Produktion wie-derum achtet sehr stark auf die Logistik. Jeder potenzielle Partner durchläuft ein umfassendes Auditverfahren. Dabei geht es um Qualitäts- und Machbarkeitsaudits. Aber auch um eine umfassende Risikoanalyse. Ein fester Bestandteil bei der Aus-wahl sind zudem Kriterien bei der Nachhaltigkeit. Also rechtliche, ethische und ökologische Standards. >Viele unserer Fahrzeuge sind stark individualisiert – das erfordert flexible, anpas-sungsfähige Partner. Viele Mittelständler aus Deutschland bieten genau diese Qualität. **Wie wichtig ist Ihnen die Einbindung mittelständischer Lieferanten in Ihrer Lie-ferkette?** Viele unserer Fahrzeuge sind stark individualisiert – das erfordert flexible, anpas-sungsfähige Partner. Viele Mittelständler aus Deutschland bieten genau diese Qualität. Vor allem, wenn sie sich in unmittelbarer Werksnähe befinden. Vorteile sind kurze Wege und schnelle Reaktionszeiten. Als in Deutschland verwurzeltes Unternehmen ist uns zudem daran gelegen, die heimische und europäische Lie-ferkette zu stärken. **Sie haben die Nachhaltigkeit bereits angesprochen. Nochmals konkret: Wie integrieren Sie diese Kriterien in den Beschaffungsprozess?** Wie gesagt, wir denken hier ganzheitlich und in drei Dimensionen: ökologisch, so-zial und ethisch. Im ökologischen Bereich legen wir besonderen Wert auf den CO₂-Fußabdruck in der Lieferkette. Hier entscheiden der Energiemix, die verwendeten Rohstoffe und der Anteil an recyceltem Material. Auch der Wasserverbrauch wird immer wichtiger. Soziale und ethische Aspekte sind ebenfalls von Bedeutung. Wir erwarten, dass internationale Arbeitsstandards eingehalten und faire Löhne ge-zahlt werden. **Wie haben Sie Einkaufprozesse bzw. das Lieferantenmanagement erfolgreich verbessert?** Rund 80 Prozent der Wertschöpfung entsteht bei uns in der Lieferkette. Entspre-chend hoch ist die Bedeutung eines effizienten und partnerschaftlich ausgerichte-ten Lieferantenmanagements. Deshalb setzen wir bewusst früh an: Bereits in der Entwicklungsphase binden wir Lieferanten eng in unsere Prozesse ein. Gemein-sam können wir Kosten optimieren, die Umsetzung garantieren und verlässliche Qualität reproduzieren. Über diesen engen Austausch entstehen belastbare Part-nerschaften – von Anfang an. **Wie reagieren Sie auf regionale Marktanforderungen?** Angesichts fragmentierter Märkte gewinnt die regionale Verankerung an Bedeu-tung. In China arbeiten wir beispielsweise gezielt mit starken lokalen Partnern zu-sammen. Mit dem Ziel, marktgerechte Lösungen zu entwickeln – etwa beim Info-tainment. Auch regulatorische Anforderungen erfordern spezifische Lösungen, das Aufspüren innovativer Technologien und innovativer Partner. Immer mehr handelt es sich dabei auch um Start-ups aus branchenfremden Bereichen, etwa beim au-tonomen Fahren, der Konnektivität oder Software. >Bereits in der Entwicklungsphase binden wir Lieferanten eng in unsere Prozesse ein. Gemeinsam können wir Kosten optimieren, die Umsetzung garantieren und verlässliche Qualität reproduzieren. ## Infos zur Person Barbara Frenkel: Als Kind wollte sie Astronautin werden. Heute leitet Barbara Frenkel das Vor-standsressort Beschaffung der Porsche AG. Frenkel war die erste Frau im Vorstand des Sportwagenherstellers. Sie blickt auf eine mehr als 20-jährige Management-karriere bei Porsche zurück. Zuvor war sie bei verschiedenen Automobilzulieferern tätig. Barbara Frenkel (62) scheidet zum 19. August 2025 auf eigenen Wunsch aus dem Porsche-Vorstand aus und übergibt ihre Verantwortung an Joachim Schar-nagl (49), der ihre Nachfolge antritt. Privat genießt sie Ausfahrten mit ihrem Oldti-mer, einem 911 G-Modell. Sie ist begeisterte Taucherin und unternimmt gerne Aus-flüge mit ihrem Hund in die Natur.