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2. Dez 2024

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Business

Es gibt in Deutschland nicht nur die Autobranche: Zehn Hero-Branchen mit großem Potenzial für Pioniere.

Journalist: Katja Deutsch

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Foto: Austin Distel/unsplash, ArmedAngels

Schneller und mutiger entwickeln und dabei Fehler machen, ist besser als nach Jahren ein perfektes Produkt auf den Markt zu bringen, sagt Marcus Diekmann. Der Experte für disruptive Geschäftsmodelle und digitale Transformation, Unternehmer und Start-up-Investor fordert einen Unternehmensfonds für Gründer.

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Marcus Diekmann, Gründer, Investor & Podcast-Host

Der Wandel von einer sehr genauen und präzisen Ingenieurskunst hin zu einer Fehlerkultur ist entscheidend für die Zukunft des Innovationsstandortes Deutschland, denn China produziert heute viel stärker, schneller und innovativer als wir. Galt deutsche Ingenieurskunst früher als Inbegriff von Präzision und „Made in Germany“ als Gütesiegel für Spitzenprodukte, so ist heute Schnelligkeit wichtiger als Genauigkeit. „Deutschland muss vom Land der Erfinder zum Land des Gründergeistes werden“, sagt Start-up-Investor Marcus Diekmann. „Es braucht Mut zur Fehlerkultur, um schneller und radikaler zu wachsen. Ausprobieren, Fehler machen und daraus lernen, das ist der neue Ansatz.“ Deutschland braucht daher auch mehr Investoren, die den Mut haben, in neue Ideen zu investieren und die Fehlerkultur fördern.

Große Chancen für Gründerinnen und Gründer sieht Marcus Diekmann unter anderem im Gesundheitssektor. „Mit Dermanostic, der App zur Erkennung von Hautkrebs, haben wir ein sehr erfolgreiches Start-up in einem zukünftigen Riesensegment, denn der Gesundheitsmarkt in Deutschland wird in den nächsten Jahrzehnten schätzungsweise zwischen 500 Milliarden und 700 Milliarden Euro Umsatz machen.“ Die fortschreitende Digitalisierung im Gesundheitswesen kann Deutschland tatsächlich wieder in eine Vorreiterrolle bringen. Auch die Fahrradbranche ist hierzulande weit vorne, hier könnten sich noch eine Reihe von Start-ups ansiedeln.

Deutschland muss vom Land der Erfinder zum Land des Gründergeistes werden.

Wenn Marcus Diekmann sich heute als junger Mensch selbstständig machen würde, dann in den Bereichen Kreislaufwirtschaft, Pharma, KI, digitales Coaching und digitale Bildung oder digitale Gesundheit – alles Bereiche mit enormem Wachstumspotenzial. Das Hauptproblem für Gründer ist der Zugang zu Netzwerken, Wissen und vor allem Kapital. „Die staatlichen DigiHubs sind eine tolle Initiative! Aber der Grundgedanke – eine Behörde schafft eine Förderbehörde – funktioniert nicht gut. Deutschland muss viel mehr fördern, dass sich Unternehmen zusammentun, um Unternehmer zu fördern.“ Dem Beiratsvorsitzenden von ArmedAngels schwebt hier ein gemeinsamer Unternehmensfonds vor, der neben Kapital auch Wissen und Know-how zur Verfügung stellt. Gegen mächtige Gegner müsse man enger zusammenrücken, ein gutes Accelerator-Programm helfe dabei. „Bei meiner Founders League Academy haben sich in diesem Jahr 500 Start-ups beworben. Wir versuchen hier, Gründerinnen und Gründer zu fördern, weil es noch zu wenig gute Angebote dafür gibt.“

Es braucht Mut zur Fehlerkultur, um schneller und radikaler zu wachsen. Ausprobieren, Fehler machen und daraus lernen, das ist der neue Ansatz.

Gründerinnen und Gründer wollen nicht nur ständig optimieren, sie denken die Dinge von Grund auf neu. Sie bringen einen fantasievollen Optimismus mit, eine gesunde Naivität, sie machen Dinge, die sich die Großen nicht trauen. „Als Gründer bewegst du etwas“, schwärmt Marcus Diekmann. „Das ist das Krasseste, was du machen kannst. Ich dachte immer, Geld verdienen ist nicht wichtig. Aber etwas bewegen, das ist wichtig und das werde ich immer wollen. Und wenn ich dafür selbstständig sein muss, dann bin ich es eben!“

27. Jun 2025

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Wirtschaft

Nachhaltig, transparent und partnerschaftlich – Im Interview mit Barbara Frenkel, Vorstandsmitglied Porsche AG

**Warum bekommt die Beschaffung oft so wenig Aufmerksamkeit – obwohl so viel von ihr abhängt?** Weil Beschaffung meist im Hintergrund läuft – und erst dann in den Blickpunkt rückt, wenn etwas fehlt. Das kennt jeder aus dem Alltag: Fehlt beim Kochen eine Zutat oder beim Möbelaufbau eine Schraube, steht meist alles still. Im industriellen Maßstab kann das bedeuten: keine Teile, kein Auto. Unsere Lieferketten sind heute hochgradig komplex, global und auf Effizienz ausgelegt. Fällt ein einziges Teil aus, sei es durch eine Naturkatastrophe, einen Cyberangriff oder geopolitische Span-nungen, kann dies die Produktion gefährden. Deshalb denken wir bei Porsche Be-schaffung heute anders: vorausschauender, vernetzter und deutlich resilienter. **Welche Strategie verfolgen Sie, um Lieferketten auch in Krisenzeiten stabil und widerstandsfähig zu halten?** Entscheidend ist die Transparenz in der gesamten Lieferkette – also über unsere direkten Lieferanten hinaus. Uns interessiert: Wer sind die Partner dahinter? Wo haben sie ihre Standorte und welchen Risiken sind sie ausgesetzt? Dabei simulie-ren wir beispielsweise Wetterereignisse oder Cyberattacken. Wir bewerten globale Rohstoffverfügbarkeiten und identifizieren Single-Source-Situationen. Über allem steht die Frage: Wo könnte ein möglicher Ausfall besonders kritisch für uns sein? **Und welche konkreten Maßnahmen ergreifen Sie, um Risiken zu minimieren?** Hier braucht es ein ganzes Maßnahmenbündel. Als vergleichsweise kleiner Her-steller können wir nicht überall auf eine Zwei-Lieferanten-Strategie setzen. Statt-dessen überlegen wir uns etwa, wo wir bei kritischen Materialien gezielt Lagerbe-stände in Werksnähe aufbauen. Oder wir beauftragen zusätzliche Werkzeugsätze, die bei Bedarf schnell aktiviert werden können. **Wie wählen Sie Lieferanten aus, welche Kriterien sind dabei besonders wichtig?** Die Auswahl unserer Lieferanten ist immer Teamwork. Beschaffung, Entwicklung und Produktion arbeiten eng zusammen. Häufig entwickeln wir die Lösungen ge-meinsam mit unseren Lieferanten. Hierbei spielt die technische Bewertung in en-ger Abstimmung mit unserer Entwicklung eine wichtige Rolle. Die Produktion wie-derum achtet sehr stark auf die Logistik. Jeder potenzielle Partner durchläuft ein umfassendes Auditverfahren. Dabei geht es um Qualitäts- und Machbarkeitsaudits. Aber auch um eine umfassende Risikoanalyse. Ein fester Bestandteil bei der Aus-wahl sind zudem Kriterien bei der Nachhaltigkeit. Also rechtliche, ethische und ökologische Standards. >Viele unserer Fahrzeuge sind stark individualisiert – das erfordert flexible, anpas-sungsfähige Partner. Viele Mittelständler aus Deutschland bieten genau diese Qualität. **Wie wichtig ist Ihnen die Einbindung mittelständischer Lieferanten in Ihrer Lie-ferkette?** Viele unserer Fahrzeuge sind stark individualisiert – das erfordert flexible, anpas-sungsfähige Partner. Viele Mittelständler aus Deutschland bieten genau diese Qualität. Vor allem, wenn sie sich in unmittelbarer Werksnähe befinden. Vorteile sind kurze Wege und schnelle Reaktionszeiten. Als in Deutschland verwurzeltes Unternehmen ist uns zudem daran gelegen, die heimische und europäische Lie-ferkette zu stärken. **Sie haben die Nachhaltigkeit bereits angesprochen. Nochmals konkret: Wie integrieren Sie diese Kriterien in den Beschaffungsprozess?** Wie gesagt, wir denken hier ganzheitlich und in drei Dimensionen: ökologisch, so-zial und ethisch. Im ökologischen Bereich legen wir besonderen Wert auf den CO₂-Fußabdruck in der Lieferkette. Hier entscheiden der Energiemix, die verwendeten Rohstoffe und der Anteil an recyceltem Material. Auch der Wasserverbrauch wird immer wichtiger. Soziale und ethische Aspekte sind ebenfalls von Bedeutung. Wir erwarten, dass internationale Arbeitsstandards eingehalten und faire Löhne ge-zahlt werden. **Wie haben Sie Einkaufprozesse bzw. das Lieferantenmanagement erfolgreich verbessert?** Rund 80 Prozent der Wertschöpfung entsteht bei uns in der Lieferkette. Entspre-chend hoch ist die Bedeutung eines effizienten und partnerschaftlich ausgerichte-ten Lieferantenmanagements. Deshalb setzen wir bewusst früh an: Bereits in der Entwicklungsphase binden wir Lieferanten eng in unsere Prozesse ein. Gemein-sam können wir Kosten optimieren, die Umsetzung garantieren und verlässliche Qualität reproduzieren. Über diesen engen Austausch entstehen belastbare Part-nerschaften – von Anfang an. **Wie reagieren Sie auf regionale Marktanforderungen?** Angesichts fragmentierter Märkte gewinnt die regionale Verankerung an Bedeu-tung. In China arbeiten wir beispielsweise gezielt mit starken lokalen Partnern zu-sammen. Mit dem Ziel, marktgerechte Lösungen zu entwickeln – etwa beim Info-tainment. Auch regulatorische Anforderungen erfordern spezifische Lösungen, das Aufspüren innovativer Technologien und innovativer Partner. Immer mehr handelt es sich dabei auch um Start-ups aus branchenfremden Bereichen, etwa beim au-tonomen Fahren, der Konnektivität oder Software. >Bereits in der Entwicklungsphase binden wir Lieferanten eng in unsere Prozesse ein. Gemeinsam können wir Kosten optimieren, die Umsetzung garantieren und verlässliche Qualität reproduzieren. ## Infos zur Person Barbara Frenkel: Als Kind wollte sie Astronautin werden. Heute leitet Barbara Frenkel das Vor-standsressort Beschaffung der Porsche AG. Frenkel war die erste Frau im Vorstand des Sportwagenherstellers. Sie blickt auf eine mehr als 20-jährige Management-karriere bei Porsche zurück. Zuvor war sie bei verschiedenen Automobilzulieferern tätig. Barbara Frenkel (62) scheidet zum 19. August 2025 auf eigenen Wunsch aus dem Porsche-Vorstand aus und übergibt ihre Verantwortung an Joachim Schar-nagl (49), der ihre Nachfolge antritt. Privat genießt sie Ausfahrten mit ihrem Oldti-mer, einem 911 G-Modell. Sie ist begeisterte Taucherin und unternimmt gerne Aus-flüge mit ihrem Hund in die Natur.