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1. Sep 2023

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Business

Transformation der Zuliefererindustrie

Journalist: Julia Butz

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Foto: Lenny Kuhne/unsplash

Wie sieht die Zukunft der Automobilzuliefererindustrie in einer grünen und digitalen Zukunft aus?

Die Transformation durch alternative Antriebe, Digitalisierung sowie vernetztes und automatisiertes Fahren verändert die gesamte Automobilindustrie grundlegend. Klimawandel und geforderte Mobilitätswende bringen neue Anforderungen mit sich. Der Umbruch im Automobilsektor betrifft auch die Automobilzuliefererindustrie maßgeblich. Wie kommen deutsche Zulieferer durch die Transformation? Und welche Wege sollten die Automobilzulieferer einschlagen, um zukünftig und nachhaltig abgesichert zu sein?

Die Automobilzulieferer gehören zu den industriellen Kernbereichen der deutschen Wirtschaft. Die gemeinsamen technologischen Entwicklungen von Herstellern und Zulieferern stehen wie kaum eine andere deutsche Branche für Innovationsgeist. 2022 waren rund 274.000 Mitarbeiter in deutschen Unternehmen, die Kfz-Teile und -Zubehör produzieren, beschäftigt – vom Chiphersteller bis zum Stahlverarbeiter (Quelle: Statista). Genauso so vielfältig sind die Betriebsgrößen. Deutsche Automobilzulieferer sind kleine, mittlere und große Unternehmen – vom Familienbetrieb bis zum Weltkonzern. Meist ist das Produktportfolio auf einzelne Bauteile oder Baugruppen spezialisiert.

Gestiegene Energiepreise, weltweite Versorgungsengpässe und Corona-Auswirkungen stellten für die exportabhängige Industrie bereits Herausforderungen nie dagewesenen Ausmaßes dar. 2021 ging die Anzahl der produzierten Pkw zurück, für das gesamte Jahr wurde lt. Statistischem Bundesamt ein Rückgang von 7,7 Millionen weniger Autos erwartet, mit entsprechenden Auswirkungen auf die Zulieferindustrie. Begleitet vom allgemeinen Nachfragerückgang und verändertem Kundenverhalten wuchs der Marktanteil asiatischer Hersteller und Zulieferer. Zudem stehen die höheren Material- und Energiekosten geringere Gewinnmargen gegenüber.

Bestehende Geschäftsfelder müssen stabilisiert und abgesichert werden. Mehr noch aber geht es um grundlegende Neuausrichtungen, insbesondere bei Zulieferern mit einem Fokus auf konventionelle Pkw und klassische Hardwarekomponenten.

Es ist anzunehmen, dass die Softwarebereiche für immer stärker digitalisierte Fahrzeugfunktionen und Mobilitätsangebote weiterwachsen werden. Auf sichere Prognosen über weit in die Zukunft liegende Zeiträume mögen sich aufgrund der rasanten technologischen Entwicklungen weder Trendforscher noch Brancheninsider festlegen. Weitestgehend sicher ist man sich, dass sich der Trend weiter in Richtung E-Mobilität beschleunigen wird. Deloitte prognostiziert in seiner Studie „Elektromobilität in Deutschland“ bis 2023 eine weltweite deutliche Marktanteilsverschiebung zu batteriebetriebenen Elektroautos bzw. alternativen Antrieben. Nach GP Bullhound (Quelle: Statista) werden neue Geschäftsbereiche wie digitale Services und Softwarelösungen in Zukunft einen größeren Anteil am Gesamtumsatz der weltweiten Automobilindustrie ausmachen, für 2030 werden für diesen Bereich weltweit rund ein Zehntel des Gesamtumsatzes prognostiziert.

Um zielgerichtet transformieren zu können, bedarf es der Forschung, Entwicklung und Qualifizierung und eines massiven Umbaus der bisherigen Produktpalette sowie entsprechender Investitionen.

Spezialisieren, frühzeitig Gegenmaßnahmen einleiten, neue Technologien entwickeln, in starke Softwarekompetenz investieren. Andernfalls könnten die gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den Automobilzulieferern und -herstellern das gesamte Ökosystem Automotive ins Wanken geraten lassen. Um zielgerichtet transformieren zu können, bedarf es der Forschung, Entwicklung und Qualifizierung und eines massiven Umbaus der bisherigen Produktpalette sowie entsprechender Investitionen. Was hinsichtlich geschrumpfter Post-Covid-Kapitalreserven umso schwieriger ist. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz BMWK unterstützt mit einem Förderumfang von insgesamt zwei Milliarden EURO für die Jahre 2021-2026 Projekte, die unmittelbar in die Automobilindustrie einfließen. Darunter auch Programme für die Batteriezellfertigung, für den Ausbau der Ladeinfrastruktur sowie zur Unterstützung im Bereich der Elektromobilität (aus: Zukunftsinvestitionen für Fahrzeughersteller und Zuliefererindustrie / März 2021).

Das Ziel einer gesamten Branche hin zu klimafreundlichen Antrieben, mit digitalisierten und nachhaltigen Produkten zeitgemäße Mobilitätsangebote zu entwickeln und zu fördern, kann zum einen nur im Zusammenspiel der Automobilindustrie mit der Zuliefererindustrie gelingen, zum anderen – und dies für das Überleben einiger Unternehmen sicherlich maßgeblicher: in der Kollaboration der Zulieferer untereinander. Denn die Gleichzeitigkeit der vielfachen Herausforderungen bedarf eines umfangreichen Wissenstransfers und der gemeinsamen Gestaltung und Umsetzung des Transformationsprozess. Wie es beispielsweise der Wachstumsmotor Batterie vormacht. Die für die im Elektroauto benötigten Lithium-Ionen-Akkus sind ausschlaggebend für die Reichweiten und Ladezeiten eines E-Autos und somit wettbewerbsentscheidend. Eine Weiterentwicklung kann höhere Leistungsstärke und Preisreduzierungen mit sich bringen. Modelle für eine zirkuläre Batterie-Wertschöpfungskette Abhängigkeiten und Lieferengpässe reduzieren, Ressourcen schonen und nicht zuletzt die kommende Ressourcennachfrage decken.

Die Kollaboration und eine gemeinsame Spezialisierung auf einzelne Teilbereiche kann ein Weg sein, um sich der geo-, energie- und handelspolitischen Herausforderungen zu stellen und um langfristig dem zunehmenden Druck im internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Mit dem Ziel, die Autobauer als weiterhin wichtigen Impulsgeber der Innovation auf dem Weg zur Mobilitätsbranche als Enabler zu begleiten.

 

Weltweit erwirtschafteten die 100 größten Automobilzuliefererkonzerne 2022 erstmalig einen Gesamtumsatz von über einer Billion Euro (im Vorjahr rund 900 Milliarden Euro). Der größte Automobilzulieferer weltweit war auch 2022 die Robert Bosch GmbH (Quelle: Statista).

27. Jun 2025

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Wirtschaft

Nachhaltig, transparent und partnerschaftlich – Im Interview mit Barbara Frenkel, Vorstandsmitglied Porsche AG

**Warum bekommt die Beschaffung oft so wenig Aufmerksamkeit – obwohl so viel von ihr abhängt?** Weil Beschaffung meist im Hintergrund läuft – und erst dann in den Blickpunkt rückt, wenn etwas fehlt. Das kennt jeder aus dem Alltag: Fehlt beim Kochen eine Zutat oder beim Möbelaufbau eine Schraube, steht meist alles still. Im industriellen Maßstab kann das bedeuten: keine Teile, kein Auto. Unsere Lieferketten sind heute hochgradig komplex, global und auf Effizienz ausgelegt. Fällt ein einziges Teil aus, sei es durch eine Naturkatastrophe, einen Cyberangriff oder geopolitische Span-nungen, kann dies die Produktion gefährden. Deshalb denken wir bei Porsche Be-schaffung heute anders: vorausschauender, vernetzter und deutlich resilienter. **Welche Strategie verfolgen Sie, um Lieferketten auch in Krisenzeiten stabil und widerstandsfähig zu halten?** Entscheidend ist die Transparenz in der gesamten Lieferkette – also über unsere direkten Lieferanten hinaus. Uns interessiert: Wer sind die Partner dahinter? Wo haben sie ihre Standorte und welchen Risiken sind sie ausgesetzt? Dabei simulie-ren wir beispielsweise Wetterereignisse oder Cyberattacken. Wir bewerten globale Rohstoffverfügbarkeiten und identifizieren Single-Source-Situationen. Über allem steht die Frage: Wo könnte ein möglicher Ausfall besonders kritisch für uns sein? **Und welche konkreten Maßnahmen ergreifen Sie, um Risiken zu minimieren?** Hier braucht es ein ganzes Maßnahmenbündel. Als vergleichsweise kleiner Her-steller können wir nicht überall auf eine Zwei-Lieferanten-Strategie setzen. Statt-dessen überlegen wir uns etwa, wo wir bei kritischen Materialien gezielt Lagerbe-stände in Werksnähe aufbauen. Oder wir beauftragen zusätzliche Werkzeugsätze, die bei Bedarf schnell aktiviert werden können. **Wie wählen Sie Lieferanten aus, welche Kriterien sind dabei besonders wichtig?** Die Auswahl unserer Lieferanten ist immer Teamwork. Beschaffung, Entwicklung und Produktion arbeiten eng zusammen. Häufig entwickeln wir die Lösungen ge-meinsam mit unseren Lieferanten. Hierbei spielt die technische Bewertung in en-ger Abstimmung mit unserer Entwicklung eine wichtige Rolle. Die Produktion wie-derum achtet sehr stark auf die Logistik. Jeder potenzielle Partner durchläuft ein umfassendes Auditverfahren. Dabei geht es um Qualitäts- und Machbarkeitsaudits. Aber auch um eine umfassende Risikoanalyse. Ein fester Bestandteil bei der Aus-wahl sind zudem Kriterien bei der Nachhaltigkeit. Also rechtliche, ethische und ökologische Standards. >Viele unserer Fahrzeuge sind stark individualisiert – das erfordert flexible, anpas-sungsfähige Partner. Viele Mittelständler aus Deutschland bieten genau diese Qualität. **Wie wichtig ist Ihnen die Einbindung mittelständischer Lieferanten in Ihrer Lie-ferkette?** Viele unserer Fahrzeuge sind stark individualisiert – das erfordert flexible, anpas-sungsfähige Partner. Viele Mittelständler aus Deutschland bieten genau diese Qualität. Vor allem, wenn sie sich in unmittelbarer Werksnähe befinden. Vorteile sind kurze Wege und schnelle Reaktionszeiten. Als in Deutschland verwurzeltes Unternehmen ist uns zudem daran gelegen, die heimische und europäische Lie-ferkette zu stärken. **Sie haben die Nachhaltigkeit bereits angesprochen. Nochmals konkret: Wie integrieren Sie diese Kriterien in den Beschaffungsprozess?** Wie gesagt, wir denken hier ganzheitlich und in drei Dimensionen: ökologisch, so-zial und ethisch. Im ökologischen Bereich legen wir besonderen Wert auf den CO₂-Fußabdruck in der Lieferkette. Hier entscheiden der Energiemix, die verwendeten Rohstoffe und der Anteil an recyceltem Material. Auch der Wasserverbrauch wird immer wichtiger. Soziale und ethische Aspekte sind ebenfalls von Bedeutung. Wir erwarten, dass internationale Arbeitsstandards eingehalten und faire Löhne ge-zahlt werden. **Wie haben Sie Einkaufprozesse bzw. das Lieferantenmanagement erfolgreich verbessert?** Rund 80 Prozent der Wertschöpfung entsteht bei uns in der Lieferkette. Entspre-chend hoch ist die Bedeutung eines effizienten und partnerschaftlich ausgerichte-ten Lieferantenmanagements. Deshalb setzen wir bewusst früh an: Bereits in der Entwicklungsphase binden wir Lieferanten eng in unsere Prozesse ein. Gemein-sam können wir Kosten optimieren, die Umsetzung garantieren und verlässliche Qualität reproduzieren. Über diesen engen Austausch entstehen belastbare Part-nerschaften – von Anfang an. **Wie reagieren Sie auf regionale Marktanforderungen?** Angesichts fragmentierter Märkte gewinnt die regionale Verankerung an Bedeu-tung. In China arbeiten wir beispielsweise gezielt mit starken lokalen Partnern zu-sammen. Mit dem Ziel, marktgerechte Lösungen zu entwickeln – etwa beim Info-tainment. Auch regulatorische Anforderungen erfordern spezifische Lösungen, das Aufspüren innovativer Technologien und innovativer Partner. Immer mehr handelt es sich dabei auch um Start-ups aus branchenfremden Bereichen, etwa beim au-tonomen Fahren, der Konnektivität oder Software. >Bereits in der Entwicklungsphase binden wir Lieferanten eng in unsere Prozesse ein. Gemeinsam können wir Kosten optimieren, die Umsetzung garantieren und verlässliche Qualität reproduzieren. ## Infos zur Person Barbara Frenkel: Als Kind wollte sie Astronautin werden. Heute leitet Barbara Frenkel das Vor-standsressort Beschaffung der Porsche AG. Frenkel war die erste Frau im Vorstand des Sportwagenherstellers. Sie blickt auf eine mehr als 20-jährige Management-karriere bei Porsche zurück. Zuvor war sie bei verschiedenen Automobilzulieferern tätig. Barbara Frenkel (62) scheidet zum 19. August 2025 auf eigenen Wunsch aus dem Porsche-Vorstand aus und übergibt ihre Verantwortung an Joachim Schar-nagl (49), der ihre Nachfolge antritt. Privat genießt sie Ausfahrten mit ihrem Oldti-mer, einem 911 G-Modell. Sie ist begeisterte Taucherin und unternimmt gerne Aus-flüge mit ihrem Hund in die Natur.