Lieferketten galten lange als stilles Rückgrat der Wirtschaft. Warum sind sie heute zum strategischen Machtfaktor geworden, über den Vorstände und Aufsichtsräte entscheiden müssen? Die Gestaltung der globalen Lieferketten entscheidet über die Resilienz von Unternehmen. In den vergangenen 20 bis 30 Jahren hat die globale Vernetzung deutlich zugenommen und Kostenvorteile sowie Wohlstand ermöglicht. Gleichzeitig sind dadurch Abhängigkeiten entstanden – sowohl auf makroökonomischer Ebene zwischen Staaten als auch auf mikroökonomischer Ebene in Lieferbeziehungen zwischen Unternehmen. Bei einer stabilen weltpolitischen Lage und einem eingeschwungenen System stellt dies kein Problem dar. Werden als fix angenommene Spielregeln verändert, z. B. durch Zölle, können die Vorteile in Nachteile umschlagen. Lieferkettenkonfigurationen sind daher zu einem wesentlichen Resilienzfaktor und zu einer Kernaufgabe für das Top-Management avanciert.

Haben Unternehmen die Verwundbarkeit globaler Lieferketten verstanden? Die aktuellen weltpolitischen Entwicklungen haben große Auswirkungen auf Lieferketten – das haben die Unternehmen verstanden. Einen Rückfall in alte Routinen kann ich auf Basis meiner Einblicke nicht feststellen. Im Gegenteil: Die Unternehmen versuchen sich auf volatile Marktsituationen bestmöglich einzustellen.

KI soll Planung und Prognosen revolutionieren. Wo liefert sie heute tatsächlich belastbare Entscheidungen und wo ersetzt sie lediglich menschliche Unsicherheit durch algorithmische? Es kommen heute alle Ansätze zum Einsatz – menschliche, algorithmische und vereinzelt, aber zunehmend, KI-basierte. Letztere bergen großes Potenzial, vorhandenes Wissen im Unternehmen zu halten sowie darauf aufbauend bessere Entscheidungen zu fällen. Bereiche, in denen bereits erfolgreich KI für Prognosen und zur Entscheidungsunterstützung eingesetzt wird, sind z. B. Instandhaltung, Bedarfsplanung, Bestandsoptimierung und Konstruktion.

Es empfiehlt sich, KI-verantwortlichen Teams abseits von Corporate-IT und Legacy Systemen Raum für Entwicklungen zu geben.

Viele KI-Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern an der Organisation. Welche strukturellen Fehler beobachten Sie in Unternehmen immer wieder? Dazu drei Punkte:

1. Die Einstellung EINES KI-Experten, welcher die KI-Agenda eines Unternehmens plant, koordinieren und umsetzen soll, ist nicht ausreichend. KI ist keine Aufgabe für eine Einzelperson. Es benötigt mehrere Unternehmensbereiche sowie Sparring-Partner für die Lösungsfindung.
2. Unternehmen sind oft Gefangene ihres eigenen Systems, wodurch Denkräume eingeschränkt sind. Es empfiehlt sich, KI-verantwortlichen Teams abseits von Corporate-IT und Legacy Systemen Raum für Entwicklungen zu geben.
3. Da die Halbwertszeit des Wissens im KI-Bereich sehr kurz ist, sollten Personen in diesem Bereich über eine hohe intrinsische Motivation verfügen, sich laufend neues Wissen anzueignen.

Robotik und autonome Systeme versprechen Effizienz und Unabhängigkeit vom Arbeitsmarkt. Wo stößt diese Vision in Lager und Logistik aktuell an ihre Grenzen? Der Einsatz von Automatisierung wird sowohl durch bauliche als auch durch wirtschaftliche Rahmenbedingungen begrenzt. Nicht jedes Gebäude eignet sich aufgrund regulatorischer Vorgaben, etwa zu Bodenlasten oder Gangbreiten. Zudem müssen sich Investitionen rentieren. Wo der erforderliche Durchsatz fehlt, werden auch künftig manuelle Lager betrieben. Technikanbieter reagieren auf diese Hürde mit kleineren und skalierbaren Lösungen. In Regionen mit ausgeprägtem Arbeitskräftemangel beobachten wir vereinzelt, dass eine längere Amortisationsdauer akzeptiert wird, da ein höherer Automatisierungsgrad Voraussetzung für den Fortbestand des Standorts ist.

Der Mensch bleibt nach wie vor ein wesentlicher Faktor in den Lieferketten. Auf sich selbststeuernde und sich selbst planenden Lieferketten müssen wir noch eine Weile warten.

Der Mensch scheint in hochautomatisierten Lieferketten oft nur noch als Störfaktor vorzukommen. Warum ist das eine gefährliche Fehleinschätzung? Der Mensch bleibt nach wie vor ein wesentlicher Faktor in den Lieferketten. Auf sich selbststeuernde und sich selbst planenden Lieferketten müssen wir noch eine Weile warten. Dafür müssen, jetzt und weiterhin, noch zu viele manuelle Schritte vollzogen, Prozesse digitalisiert und Daten erzeugt bzw. sinnvoll genutzt werden. Der Mensch ist nach wie vor das flexibelste Werkzeug in Produktions- und Logistikprozessen.

Werden Lieferketten 2030 robuster und souveräner sein als heute oder nur schneller und komplexer? Wir entwickeln uns Richtung smarte und glokale Wertschöpfungsnetzwerke, d. h. die Vorteile globaler Wertschöpfungsketten werden mit den positiven Effekten des lokalen Wirtschaftens verknüpft. Durch regionale Produktion werden die Lieferketten souveräner, aber durch technologische Vernetzung auch komplexer. Sie werden nicht zwangsläufig „sicherer“, aber wir werden durch die optimierte Datennutzung, auch durch KI-Einsatz, eine höhere Transparenz über die bestehenden Risiken haben.