Nationale-Nederlanden is een financiële dienstverlener die producten en diensten aanbiedt op het gebied van verzekeringen, pensioenen en bankactiviteiten aan ruim 6 miljoen particuliere en zakelijke klanten in Nederland. De divisie pensioen is het grootste bedrijfsonderdeel. In zowel het beleggen van de pensioenpremies als bij de ontwikkeling van producten en diensten is het leveren van een positieve bijdrage voor mens, milieu en maatschappij een belangrijk uitgangspunt.

Met een zware klap en een diepe zucht gooit mijn gesprekspartner een dikke map op de tafel. Hij is innovatiedirecteur bij een middelgroot bedrijf in de zakelijke dienstverlening. Ik blader door de printjes en zie fragmenten van rapporten van consultants, twee-bij-tweematrixen, vellen vol met bolletjes, pijlen en andersoortige stroomschema’s, afvinklijsten en ga zo maar door. ‘Weet je wat het is, Menno, we hebben alles wat er maar te weten is over hoe je als organisatie digitaal transformeert wel in deze map zitten, we hebben er een enorm veranderplan op gebaseerd, zijn nu al twee jaar onderweg, maar we zitten volledig vast. De visie en de strategie kloppen op papier helemaal, maar toch verandert er ondanks alle inspanningen heel weinig. Sterker nog, de huidige business is enorm onder druk komen te staan door alle digitaliseringsprojecten. Ik krijg echter steeds beter zicht op waar het wringt en het lastige is: er valt eigenlijk niets aan te doen. Het gaat namelijk om het gebrek aan werkelijke motivatie in de top van onze organisatie om te transformeren. Wat we doen, is proberen te optimaliseren. En weet je waarom? Onze CEO wordt vooral afgerekend op onze volgende kwartaalcijfers en die cijfers zijn gebaseerd op ons huidige businessmodel. Hij wordt niet of nauwelijks aangesproken op de toekomstige relevantie van wat we als organisatie doen en daardoor komen we geen steek verder met de voorgenomen transformatie. Zo zie ik het onderhand. Nog een bakje koffie?’

De vraag is: waar gaat het hier fout, en vooral: wat kunnen we eraan doen? Dat de wereld onder invloed van digitalisering snel verandert, is inmiddels genoegzaam bekend. Om relevant te blijven moeten we deels behouden wat werkt, maar ook nieuwe wegen inslaan. En laten we niet vergeten dat wat betreft de digitale transformatie er gouden bergen lonken. Naar verwachting zal binnen afzienbare tijd grofweg de helft van het wereldwijde bruto binnenlands product bestaan uit digitale diensten. Digitale ‘koplopers’ zouden 6-9 procent beter presteren dan het gemiddelde in hun branche. Volgens weer een ander onderzoek groeide de omzet van de ‘digitale leiders’ over de afgelopen drie jaar met gemiddeld 14 procent, waar de ‘digitale achterblijvers’ bleven steken op een gemiddelde groei van 7 procent. De keuze voor de digitale transformatie lijkt dan ook logisch: in elke sector en bij elke ondernemingsgrootte blijken de digitale koplopers de concurrentie te overklassen.

Mijn gesprekspartner staat echter helaas niet alleen in zijn ervaring met de digitale transformatie. In een onderzoek van PWC geeft bijvoorbeeld slechts een klein deel van de organisaties aan dat de beoogde transformatie heeft gezorgd voor betere resultaten en een fundament heeft gelegd om de doorgevoerde veranderingen ook in de toekomst te verankeren. In ongeveer 70 procent van de gevallen daarentegen heeft de ‘digitale transformatie’ volgens betrokkenen meer gekost dan dat ze heeft opgeleverd. 

Zoals mijn gesprekpartner al treffend opmerkte, is wat we een digitale transformatie noemen vaak eigenlijk een digitale optimalisatie. Of het is zelfs een digitale reparatie: een soort hoognodig inhaalrace omdat men veel te laat geanticipeerd heeft op de overgang van het analoge naar het digitale tijdperk. Een onverwachte crisis zoals bijvoorbeeld de covid-19-pandemie maakt het achterstallig onderhoud vaak pijnlijk duidelijk. Zo hebben we al heel wat jaren de technologische middelen om prima op afstand te kunnen werken. Toch bleken op het moment dat we grotendeels thuis moesten werken heel veel zaken op dat gebied niet op orde. Tegelijkertijd maakt juist een crisis veel zaken vloeibaar en kan het zorgen voor juist een versnelde reparatie.

 
De essentie is dat het bij de digitale transformatie niet zo zeer om online vergaderen, chat robots of het ontwikkelen van een hippe YouTube marketingcampagne. Nee, het enige echte doel van de digitale transformatie is het verhogen van het adaptieve vermogen van organisaties. Alle trendwatching ten spijt laat de toekomst van organisaties zich namelijk maar beperkt voorspellen en nog minder dwingen. Konden organisaties in vroeger tijden de richting van de verandering nog beïnvloeden met een strak geformuleerde strategie en een strakke uitvoering, tegenwoordig ontstaat die richting als het ware ‘vanzelf’. Het systeem past zich continu aan de steeds veranderende omgeving aan.

 
Je kunt je niet meer laten leiden door successen uit het verleden, maar zult moeten koersen op realtime data en de resultaten van experimenten. Het is daarom cruciaal dat de organisatie zo veerkrachtig en wendbaar is dat ze op elk gewenst moment mee kan bewegen met de veranderende vragen van de klant. Uiteindelijk is dat vermogen de dominante succesfactor voor elke transformatie.

Menno Lanting geldt als dé expert op het gebied van de digitale transformatie. Hij is veelgevraagd spreker en adviseur. Meer dan 250.000 mensen lazen zijn bestsellers waaronder ‘Connect!’, managementboek van het jaar.

 Het witwassen van crimineel geld is een mondiaal probleem. Er valt dan ook niks af te dingen op aanvullende wetgeving om corruptie en criminaliteit in te dammen. Verrassend is dat bijbehorende regelgeving een onbedoeld negatief effect heeft op financiering van het MKB.

TFH Holland is een investeringsfonds dat particuliere beleggers de mogelijkheid biedt te investeren in stabiele winstgevende MKB-bedrijven. TFH Holland richt zich daarbij op sectoren met een aantoonbaar sterke groei, zoals ICT, cyberveiligheid, voeding en gezondheid. “Zelfs de 25 procent slechtst presterende bedrijven in die sectoren doen het nog altijd aantoonbaar beter dan het totale MKB-marktgemiddelde”, stelt algemeen directeur Nick Jacobs van TFH Holland.

Jacobs wil zeker in deze tijden van turbulentie op de wereldmarkt benadrukken dat investeringen in het midden- en kleinbedrijf belangrijke voordelen opleveren ten opzichte van beursgenoteerde bedrijven. Zeker als je dat voordeel beoordeelt in de context van deze turbulente tijden. Om dat in concrete cijfers uit te drukken: de AEX-index heeft sinds begin dit jaar circa achttien procent aan waarde verloren, terwijl de bedrijven waar TFH Holland zaken mee doet sindsdien flink in waarde zijn gestegen. “De sectoren waarin wij actief zijn, zoals de ICT-branche, haken optimaal aan bij maatschappelijke trends, waaronder digitalisering en veroudering van de maatschappij en dus oplopende zorgvraag. Vandaar ook dat deze bedrijven bovengemiddeld presteren”, aldus Jacobs, die daar nog aan toevoegt dat het MKB als belegging over de afgelopen 15 jaar een gemiddeld rendement van 11,2% op jaarbasis heeft behaald. Daar kunnen beursbedrijven bij lange na niet aan tippen. 

Bovendien hanteert Jacobs de zienswijze dat hij investeringen graag dichtbij huis wil houden en dat hij eerder gaat voor kwaliteit dan kwantiteit. Afgelopen jaren is door bedrijven veel IT-werkzaamheden uitbesteed aan Rusland, Wit-Rusland en Oekraïne. “In die regio zit inderdaad veel ICT-talent, maar we weten nu ook hoe dat er in die landen aan toe gaat. Wij zoeken het liever dichtbij huis, zodat we zekerheid hebben over de controle die we kunnen uitoefenen.”

Gezien deze aanpak kan TFH Holland succes niet ontzegd worden. Als Jacobs ziet hoeveel orders er liggen, dan zitten zijn werkzaamheden vol tot eind volgend jaar. De bedrijven waarin TFH Holland investeert, worden uitsluitend gefinancierd met eigen middelen en niet met vreemd vermogen. Jacobs ziet geen heil in bankleningen om overnames te realiseren, met name omdat financiële risico’s daarmee aanzienlijk worden beperkt. MKB-overnames die zonder bankleding worden gefinancierd, realiseren een grote kasstroom richting het fonds. Er bestaan immers vrijwel geen rente- en aflossingsverplichtingen. Bovendien wordt het vermogen van investeerders in de regel over meer dan dertig bedrijven verspreid. Een minder positief effect van één of misschien zelfs vijf bedrijven heeft daardoor weinig impact op het rendement.

Wat betreft de overnames zelf: TFH Holland investeert alleen in MKB-bedrijven waarin de verkopende ondernemer altijd betrokken blijft nadat hij een deel van zijn aandelen heeft verkocht. TFH Holland is daarna circa drie weken actief op locatie om de werkprocessen met de betreffende ondernemer te beoordelen. “Wat wij in die periode doen, is dat we de dagdagelijkse werkzaamheden evalueren en contact hebben met alle werknemers om de ins and outs van het bedrijf te bespreken. Informatie die daaruit vrij komt, gebruiken we om een realistisch groeiplan te formuleren. Bij het opstellen van het groeiplan zijn ook onze Raad van Advies en het investeringscomité betrokken.”

Dat is bovendien de sterke troef van TFH Holland, dat veelal investeerders aantrekt met een ruime dosis werkervaring. De ervaring van een grote groep ondernemers wordt op deze manier gecombineerd met het begeleiden van het overgenomen bedrijf. Een investment manager van TFH Holland is op wekelijkse basis betrokken bij het realiseren van groeiplannen om de beoogde groeiambities te kunnen realiseren.

Tot slot: wat eveneens een sterke troef is van TFH Holland is de transparante informatievoorziening. In deze sterk gedigitaliseerde tijd hebben investeerders via het zogenaamde Investor Portal direct zicht op de groeiontwikkelingen van hun beleggingen. “Op 14 oktober hebben wij een bijeenkomst voor geïnteresseerden. Belangstellenden kunnen dan via een presentatie met ons kennis maken, maar ook natuurlijk in gesprek gaan met ons huidige team investeerders. Op die dag zullen we vooral uitleggen hoe onderscheidend ons plan van aanpak is.”

Het onderhoud en beheer van betalingssystemen is intensief en de kosten ervan nemen alleen maar toe. Hoe optimaliseer je het betalingsverkeer? Volgens Sopra Financial Solutions is dit te bereiken door als bank een stap te zetten die doorgaans spannend is: het betalingsproces als IT-service afnemen, het Payments-as-a-Service (PaaS) model. Sopra zet nog een extra stap met een gemutualiseerde aanpak binnen het betalingsverkeer. Sopra Financial Solutions is een software partij voor de bancaire sector en onderdeel van Sopra Steria.”Een verborgen parel in Nederland”, zoals Tom Lambrecht, Country Manager Benelux & Nordics dat noemt.

Door mutualisatie van het betalingsverkeer kunnen banken uiteindelijk hun aandacht richten op de klantrelatie terwijl de dagelijkse betalingen uitgevoerd en afgehandeld worden door een betrouwbare partner. Met PaaS kunnen banken profiteren van (Europees) schaalvoordeel en de hoge innovatie-ontwikkel- en beheerkosten gezamenlijk dragen. Daarnaast zorgt deze aanpak ervoor dat banken zich kunnen richten op dat waar zij écht onderscheidend in kunnen en willen zijn: de klant en het klantcontact.

Wat is op dit moment een uitdaging voor veel banken?
“Een van de belangrijke elementen waar banken mee worstelen is het moderner en goedkoper maken van hun IT-oplossing. Bij het sleutelen aan je winstgevendheid, moeten bedrijven kijken naar de interne kant en zorgen voor een kostenoptimalisatie. Een slimme zet is bijvoorbeeld IT-outsourcing, waarbij je een deel van de IT-processen afneemt als een dienstverlening. Dan heb je al een eerste optimalisatieslag gemaakt om goedkoper te werken.”

Wat kan jullie model betekenen?

“Het model samen met andere banken uitvoeren, ofwel mutualisatie, is de volgende stap waarbij je niet alleen je processen uitbesteed, maar ook de samenwerking daarin opzoekt.  Wij zetten ons in voor samenwerking op het gebied van het mutualiseren van betalingsverkeer en het verwerkingsproces van de betalingen in de bancaire markt. Bij de samenwerking die Sopra Financial Solutions voorstelt, kan de bank een efficiëntieslag maken zonder dat de klant aan de voorkant er iets van merkt. Banken hoeven geen schrik te hebben dat ze een verandergedrag zullen moeten bewerkstelligen bij een klant.” 

Wat is nog een misconceptie?

“Daar waar een betaling geïnitieerd wordt kan een bank zich nog enigszins onderscheiden. Apple Pay is hiervan een perfect voorbeeld. Banken die mikken op een innovatief imago willen graag Apple Pay aanbieden aan hun klanten, omdat ze zich een digitaal imago willen aanmeten en op die manier jongeren aantrekken. Eenmaal een betaling is geïnitieerd, maakt het voor de klant niet meer uit hoe dat is geregeld en is hetgeen dat daarna gebeurt voor de klant compleet onzichtbaar. Apple Pay is an sich geen spectaculaire innovatie in het betalingsverkeer, maar een bijkomend middel om een betaling te initiëren: het achterliggende uitvoeringsproces maakt gebruik van de bestaande card payment rails. Sopra Financial Solutions richt zich vooral op het zogenaamde order management en payment execution deel van het betalingsprocess dat wordt gemutualiseerd. 

Waarom is nu die aandacht nodig voor het betalingsverkeer? 

“Vandaag de dag komt er een tsunami van wet- en regelgeving op de banken af, waardoor banken verplicht worden om strategisch te gaan reflecteren binnen het domein van het betalingsverkeer. Onze boodschap is dat banken niet alleen tactisch het betalingsverkeer moeten uitvoeren, maar ook strategisch erover nadenken.”

Waarin onderscheiden jullie je?

“Wij zijn de enige partij die zoveel verschillende soorten samenwerkingen hebben opgezet met de banken in verschillende Europese landen. (België, Frankrijk en Duitsland). Vreemd genoeg is Nederland wat achtergebleven op dat vlak, want normaal is deze markt sneller in het omarmen van innovatie. Wij onderscheiden ons doordat wij qua technologie vooruit lopen, maar ook door het commitment van onze organisatie om in nieuwe markten actief te zijn en te blijven, en continu met onze klanten samen te werken om ze te helpen hun bedrijfsdoelstellingen te bereiken. Daarnaast hebben wij de afgelopen paar jaar een belangrijke technologische sprong vooruit gemaakt. Onze ontwikkelaars en consultants werken met de laatste technologie en kennis, waardoor wij ook op die vlakken marktleider zijn.“

 De onafhankelijke en gespecialiseerde wealth manager Van Lanschot Kempen heeft een duidelijke focus op behoud en opbouw van vermogen op een duurzame manier. Zij werkt samen met Sopra op het (technische) vlak van betalingsverkeer. Ernst Jansen, managing director Operational Services: Wij hebben bewust de keuze gemaakt om het technisch gedeelte van betalingsverkeer niet meer in eigen huis te ontwikkelen en te onderhouden. Zo kunnen wij onze energie maximaal richten op waar wij het beste in zijn en meer gestandaardiseerde dienstverlening uit besteden aan een business partner. Na een uitvoerige selectie hebben wij jaren geleden besloten om over te stappen op de techniek van Fidor / Sopra. Van Lanschot Kempen is een onafhankelijke en gespecialiseerde wealth manager met een duidelijke focus op behoud en opbouw van vermogen op een duurzame manier, zowel in private banking, professional solutions, investment management en investment banking.” 

Sopra Financial Solutions is de ‘preferred partner’ van meer dan 1.500 financiële instellingen wereldwijd. Met hun softwareoplossingen voor banken en financiele instellingen ondersteunt Sopra Financial Solutions haar klanten bij hun dagelijkse en toekomstige activiteiten en het behalen van hun doelstellingen op het gebied van “financial inclusion”. 

Sopra Financial Solutions is een dochteronderneming van de Sopra Steria Group, een Europese marktleider in consulting, digitale diensten en softwareontwikkeling. Met meer dan 47.000 medewerkers genereerde de Sopra Steria Group in 2021 een omzet van 4,7 miljard euro. 

Duurzame transformatie gaat in kleine stappen

De snelle transformatie naar een duurzame en sociale onderneming bestaat niet, betoogt Ali Niknam, oprichter van Bunq. Kleine stappen maken en geen tweespalt kweken, dat helpt. 

• De overgang naar een duurzame maatschappij moet van onderaf komen, niet vanuit een centrale overheid
• Groei is nodig om impact te vergroten

 
Ieder bedrijf draagt het dna van de oprichters en de eerste groep werknemers. Dat was in 2012 dus niet anders toen Ali Niknam aan de wieg stond van Bunq - geen bank, maar een tech-onderneming zoals hij zelf zegt. “We begonnen direct na de financiële crisis, dus iedereen bij Bunq heeft in z’n dna dat hij of zij iets wil bijdragen. Op het financiële front - hoe maken we banken meer gebruikersgericht - maar vooral op sociaal en duurzaam gebied. Onze datacenters zijn bijvoorbeeld vanaf de start aangesloten op groene stroom.”

Dat bedrijfs-dna betekent vooral dat innovatie niet per se vanuit de directie komt. De overschakeling op recyclebare koffiebekers en de komst van een kok die werkt met het overgebleven voedsel van Bunq komen uit de koker van medewerkers die actie ondernamen. “Het zijn misschien geen grote stappen, maar de gemene deler is dat dit allemaal vanuit onze mensen komt. Voor onze medewerkers en gebruikers is duurzaamheid een groot goed, daar is ons investeringsbeleid ook op aangepast. Ik denk dat we verantwoordelijker investeren dan welke bank dan ook. Daarom zijn we ook bomen gaan planten voor alle acties die gebruikers toch al doen, zoals pinnen en boodschappen afrekenen. Langzaam word je dan co₂-neutraal. We hebben inmiddels ruim acht miljoen bomen geplant.”

Mensen maken zich terecht zorgen over het klimaat, maar worden ook lamgeslagen door de grootte van het probleem, denkt Niknam. “Er komt alleen geen eureka-moment waarmee we dit probleem oplossen, zo werkt dat niet. Maar als we allemaal ons steentje bijdragen, dan kunnen we dingen oplossen. Er is geen regering, geen bedrijf en geen consument die dit in z’n eentje kan oplossen. Als we allemaal wat doen, is het sneller opgelost.”

Dat hoeft niet van hogerhand gecoördineerd te worden, betoogt Niknam. “Ik geloof daar niet in. Dan wordt het een politiek vraagstuk waarbij consensus gezocht moet worden. In de praktijk betekent dit dat je waarschijnlijk een heleboel niks krijgt. We moeten elkaar niet aanstaren, maar vraag jezelf af: ‘Wat kan ik beter doen?. Ik maak er binnen Bunq geen policy van.”

In dat ritme kent Bunq nu meatless mondays, ook bedacht door werknemers. Niknam rijdt geen auto meer in Amsterdam, eet vegetarisch en heeft zijn intercontinentale vluchten flink teruggeschroefd. “Mensen moeten voelen dat dit een bedrijf is waarbij hun duurzame ideeën passen, en dat ze de ruimte voelen om aan de slag te gaan met die ideeën. Daar komen mooiere dingen uit dan als je het centraal aanstuurt. Dat is dus geen transformatie, zoals het in corporate taal heet, maar verandering gaat in kleine stappen.”

Niet iedere onderneming kent een dergelijke cultuur, dat realiseert Niknam zich ook. “Er zijn inderdaad andere culturen, die misschien meer top-down zijn georganiseerd. Maar dat geeft niet, voor de oplossing van deze problemen bestaat geen one size fits all. Ik heb het idee dat we daar al veel te lang naar zoeken. Waar ik naartoe wil, is dat we allemaal zelf nadenken, binnen onze context. Dan zul je zien dat er bijna overal meer gedaan kan worden dan er nu gebeurt.”

‘Via onze beleggingen helpen we bedrijven om hun transitie in gang te zetten’

Wim Eikelboom, BNP Paribas Cardif: ‘Via onze beleggingen helpen we bedrijven om hun transitie in gang te zetten’

Moet een verzekeraar nu koploper zijn in ESG-doelstellingen, of juist een volger? Volgens Wim Eikelboom, deputy-ceo van BNP Paribas Cardif in Nederland, gaat dat hand in hand. “We kunnen ervoor kiezen om vervuilende industrieën niet meer te verzekeren, of we gaan ze juist helpen.”

•  Via zijn investeringen kan BNP Paribas Cardif veel invloed uitoefenen op het duurzaam beleid van grote ondernemingen
• ESG-doelstellingen zijn makkelijker, omdat het leeft bij het personeel

 
BNP Paribas Cardif is weliswaar een relatief kleine verzekeringstak van de BNP Paribas Groep, maar dat betekent niet dat de impact niet groot kan zijn. Het bedrijf verkoopt verzekeringen op het gebied van overlijdensrisico en producten voor arbeidsongeschiktheid en werkloosheid. “Voor onze doelstellingen op sociaal en duurzaam gebied volgen we de lijn van BNP Paribas, dat geeft ons een duidelijk kader. Maar dat betekent niet dat we zelf geen initiatieven ontplooien. Dat zit in onze cultuur”, vertelt Eikelboom. 

In de visie van BNP Paribas Cardif betekent dat dat de vier value drivers - klanten, personeel, maatschappij, financiën - hecht met elkaar verbonden zijn. “Ze zijn bij ons allemaal verbonden. Het is voor de klant heel belangrijk om beschermd te zijn, juist in deze tijden. Daarbij is het onze taak om hun polisinleg goed te beleggen. Vanuit BNP Paribas willen we koploper zijn op groen en sociaal gebied, en dat geldt ook voor ons personeel.”  

De verzekeraar heeft weinig tot geen direct klantcontact, omdat de verzekeringen door tussenpersonen worden verkocht. De focus ligt dan ook op de beleggingen. Eikelboom: “Daarmee willen we verduurzamen. Dat is tachtig procent van onze balans.” In de verzekeringsindustrie wordt natuurlijk al langer gekeken naar welke investeringen gedaan worden, waarbij witwassen en terrorisme buiten de deur wordt gehouden. Nu kijkt het bedrijf ook naar bedrijven met een zware footprint. “Dat is nu de richting waarin we keuzes gaan maken.”

De voortrekkersrol van BNP Paribas Cardif uit zich in de investment beliefs van het bedrijf. “Zowel onze producten als beleggingen zijn gericht op de lange termijn. We waren een van de eersten die stopten met onconventionele olie- en gasbeleggingen. Dat wil niet zeggen dat we ze meteen verkocht hebben, maar ze worden nu wel uitgefaseerd. We hebben ook een benchmark gedaan op ESG-gebied, waarbij we kijken hoe de markt ervoor staat. We willen boven die benchmark zitten. Investeringen krijgen tegenwoordig een ESG-waardering. 65 procent van onze beleggingen valt daar nu al onder en dat cijfer willen we verder omhoog brengen.”

Zo transformeert BNP Paribas Cardif geleidelijk in een steeds duurzamer en socialer bedrijf, ziet Eikelboom. “We zijn op de goede weg, zeker op het gebied van onze beleggingen. Op klantgebied kunnen we nog wel een slag maken. Consumenten denken goed na over verduurzaming, en hebben in deze tijd te maken met veel onzekerheden. We proberen dan ook producten te leveren die daarop aansluiten. Daarnaast willen we bedrijven graag helpen; we zeggen niet meteen dat we niet meer zullen investeren, maar we kijken graag mee hoe zij de transitie naar een duurzamer model kunnen maken.”

 
Eikelboom benadrukt dat het bedrijf goed is ingericht op een nieuwe slag in ESG-doelstellingen. Het personeel van het bedrijf heeft verduurzaming en een sociaal beleid hoog in het vaandel. “We zijn, mede door corona, van twee kantoorpanden naar één gegaan. We rijden meer elektrisch, en onze mensen zijn zeer betrokken en doen veel vrijwilligerswerk. Wereldwijd steunen we de strijd tegen obesitas en in Nederland werken we hiervoor samen met JOGG, voor een gezonde jeugd met een gezonde toekomst. Onder het personeel zijn er ook veel initiatieven op het gebied van vitaliteit en bewegen. Dat leeft hier echt. We hebben twee procent ziekteverzuim, dat is historisch laag. Het gaat goed met onze mensen, en dat betekent dat we onze boodschap ook kunnen uitdragen naar de wereld om ons heen.”

Hoe maken banken en verzekeraars de stap van shareholder naar stakeholder value? 

Voor banken en verzekeringsmaatschappijen ligt er de komende jaren een belangrijke taak. Ze moeten hun focus verleggen van shareholder value naar stakeholder value en dus rekenschap afleggen aan de totale keten. Alleen zo kunnen ze ook op de lange termijn voldoende waarde bieden aan al hun belanghebbenden, niet alleen aandeelhouders. EY helpt de financiële sector met het formuleren en laten doorleven van deze brede ‘purpose’. 

De rol van de financiële sector bij het bewaken van duurzame waarden in ons economisch model is belangrijker dan ooit. Banken en verzekeraars moeten nieuwe bedrijfsmodellen ontwikkelen die meer gericht zijn op waardecreatie voor al hun belanghebbenden op lange termijn. Hun prestaties met betrekking tot klimaat- en maatschappelijke doelstellingen zullen steeds belangrijker worden en zelfs een voorwaarde zijn voor het behalen van financiële resultaten. Van shareholder value naar stakeholder value, een verschil van slechts twee letters, maar tegelijk een complete mindshift voor de sector. Loes Andringa is sectorleider verzekeringen bij EY en helpt verzekeraars met deze transformatie. Zeynep Deldag is sectorleider Banking & Capital Markets en doet dergelijke transformaties als client service partner voor banken en grote financiële instellingen. Beiden zien zij dat duurzaamheid bij al hun opdrachtgevers bovenaan de agenda staat. 

Deldag: “Voor banken is het cruciaal dat ze hun bedrijfsdoelstelling herformuleren en daadwerkelijk in praktijk brengen dat ze ‘purpose driven’ waarde creëren voor alle belanghebbenden. De belangrijkste dimensies voor waardecreatie zijn: klant en consument, medewerkers, maatschappelijk en financieel.”

Keuzes maken in cliënten, investeringen en financiering

Wat zijn dan onderwerpen waar beide sectoren zich op kunnen richten? “Banken zijn cruciale partijen om te zorgen dat we voorop kunnen lopen in het behalen van zowel milieu- als  maatschappelijke doelstellingen. Denk aan het reduceren van de CO2-voetafdruk of versnelling van financial inclusion. Allemaal onderwerpen die hoog op de agenda staan binnen de sector”, vertelt Deldag. “Door te focussen op een brede groep stakeholders, met een duidelijk doel voor ogen, namelijk het genereren van duurzame business op lange termijn, kunnen banken daadwerkelijk vooroplopen. Bijvoorbeeld door te kiezen voor groene financiering, samenwerkingsverbanden op te zetten of technologie in te zetten voor financial inclusion. Het gaat dan niet alleen om het introduceren van nieuwe financiële producten, maar om de ambitie om initiatieven te ondersteunen die de economie een duwtje in de rug geven en zo bijdragen aan een betere wereld.” 

Volgens Andringa kan het ook betekenen dat je er juist voor kiest om je producten en services meer of minder te richten op bepaalde sectoren. “Zzp’ers waren bijvoorbeeld voor verzekeraars een onderbelicht marktsegment. We zien nu juist verzekeraars die zich met hun producten specifiek focussen op deze groep. Terwijl een keuze ook kan zijn om minder te gaan investeren in of minder te werken met bedrijven in de tabaksindustrie of producenten van fossiele brandstoffen.” Deldag ziet hetzelfde in de bankensector: de steun aan bedrijven die bijdragen aan een duurzame wereld of juist het stoppen van werken voor klanten die niet duurzaam zijn. 

Hogere doel doorleven

Voor beide sectoren levert dat businessmodellen op waarbij ze innovatief zullen moeten zijn en samenwerkingen moeten zoeken met de juiste partners om hen te helpen de transitie te maken of additionele diensten te leveren. Duurzaamheid is zeker geen onderwerp dat je er zomaar even bijdoet of dat beperkt blijft tot een manier om aan compliance te werken. Bovendien is het concreet maken van je duurzaamheidsdoelstellingen nog steeds een uitdaging voor veel organisaties. “Uit alle hoeken zijn vereisten aan de bankensector toegenomen: klanten willen een betere klantbeleving, medewerkers willen vooral werken voor een bank die bijdraagt aan een betere en duurzamere wereld, regelgevende instanties eisen dat ze voldoen aan voorschriften, wat resulteert in extra eisen aan rapportages en aandeelhouders willen dat ze winstgevend zijn. Banken die hierop reageren met business modellen waarin ESG doelen zijn verweven zullen de frontrunners zijn.” Het is niet voor niets dat EY eerder dit jaar naar buiten kwam met de bewustwordingscampagne ‘duurzaamheid, hard gemaakt’, juist om alle vereisten om te zetten in concrete plannen.

De kunst is om de purpose tot leven te brengen voor alle doelgroepen, die allemaal een verschillende focus hebben. Andringa ziet bij verzekeraars ook nieuwe diensten ontstaan voor polishouders. “Het gaat bijvoorbeeld meer om preventie: hoe help je polishouders preventief met gezondheid en welzijn? Dan heb je het over aanvullende producten of dienstverlening die ervoor zorgen dat je relevanter wordt voor je klanten.” 

Building a better working world

EY spreekt uit eigen ervaring als het gaat om het formuleren en implementeren van een waardegerichte doelstelling. Het maakte een soortgelijke transformatie door. Andringa: “Building a better working world vormt de leidraad voor al onze werkzaamheden. Dat hebben we tastbaar en concreet gemaakt voor al onze medewerkers. Als zij deze doelstelling ook echt invoelen, zal dit ervoor zorgen dat zij het beste van zichzelf laten zien. Walk the talk, live the purpose” noemt Andringa het ook wel. Deldag beaamt dat dit de kracht is van EY: “Organisaties helpen om hun doelstelling te formuleren en zorgen dat iedereen hiermee ‘in lijn’ functioneert. We zien het grote verhaal en hebben binnen EY voldoende expertise in duurzaamheid om organisaties te helpen met hun bredere transformatie.”  

Eye on Banking & Insurance

Wil je meer weten over dit onderwerp? Bezoek dan op 24 november het evenement Eye on Banking & Insurance. Dit gaat in op de manier waarop banken en verzekeraars duurzaamheid kunnen inzetten om te transformeren tot waardecreatie op de lange termijn. 

 Creatief ondernemer Morena Egger is oprichter van Contempera: een interieurwinkel, ontwerpstudio en high-end art galerie in één. In de inspirerende showroom aan de Overtoom in Amsterdam komen verschillende werelden samen.

Hoe is Contempera begonnen?

“Vanuit de kunsttak: een high-end galerie voornamelijk gericht op business-to-business kunstverhuur van museale kunstwerken aan grotere organisaties. Bij het adviseren en plaatsen van kunstwerken, bezocht ik uiteraard alle locaties. Mijn belangstelling ging verder dan alleen die lege muur: in welke context komt een werk te hangen? Is het een plek die je met plezier bezoekt of waar je fijn kunt werken? Uiteindelijk ben ik brutaal genoeg geworden om ook over de indeling en inrichting van ruimten advies te geven. Ik stortte mij meer en meer op interieuradvies. Grappig genoeg denken velen dat kunst en interieur twee werelden zijn die gescheiden moeten blijven, maar ik geloof dat ze juist samenhangen. Kunst voegt enorm veel toe aan je woon- of werkomgeving. En omgekeerd werkt het net zo: door mooie zichtlijnen, goed gekozen meubels, kleuren, texturen en verlichting komen kunstwerken veel beter tot hun recht. 

Vanuit daar zijn jullie nog grotere stappen gaan maken? 

“Mijn liefde voor interieurontwerp is blijven groeien, uiteindelijk hebben we de switch gemaakt naar een interieurwinkel met prachtige merken van over de hele wereld. Je zou ons kunnen zien als een galerie met meubels. Een van de kunstenaars die hier werken heeft hangen was ontroerd om deze te zien in een ‘echte context’, in plaats van in een galerie met witte wanden. Onze visie zorgt ervoor dat kunst toegankelijker wordt en minder elitair. Wij hebben vooral interesse in het gevoel dat een kunstwerk oproept. Doet het iets met je? Vind je het mooi? Ik merk dat mensen kunst hierdoor meer waarderen en openstaan om vragen te stellen. We willen daadwerkelijk helpen en niet enkel een bank verkopen. Onze passie ligt in het totaalproces, één geheel voor mensen creëren. Het is een begeleidingsproces waar we de wensen van de klant vertalen in een mooi samenhangend geheel dat rust en eenheid uitstraalt.” 

Wat is jullie stijl?

“Ik noem het tijdloos met een twist. Wij maken graag gebruik van een natuurlijk kleurenpalet en voegen kleuren of patronen toe met mate, waarbij we niet bezig zijn met het volgen van alle trends. Op deze manier kun je heel lang genieten van het interieur. Bepaalde trends kunnen uiteraard wel toegevoegd worden, maar in kleinere elementen zoals accessoires of stoeltjes etc. “ 

Waar zit jullie kracht?

“Klanten moeten het gevoel krijgen alsof ze bij vrienden op bezoek gaan, onder het genot van een kopje koffie. Geheel vrijblijvend, geen pusherige hulp, maar kennis en adviezen die je verder op weg helpen. Daarbij komen we met ideeën, werken we deze in 2D-ontwerpen en meubelplannen uit en maken het visueel, door bijvoorbeeld 3D-/fotorealistische beelden te gebruiken. Het belangrijkste aspect is dat we mensen kunnen en wíllen ontzorgen. Een kleiner budget is geen probleem, we helpen starters en mensen met een ruimer budget en stemmen alles af op de wensen en eisen van de klant. We nemen hen aan de hand mee.” 

Werken jullie volgens een bepaalde visie?

“Mijn kracht is het indelen van een ruimte met een frisse blik. Daarom wil ik de woning niet zien voordat ik aan de slag ga, anders word ik stiekem beïnvloed. Het daagt mij uit om meerdere mogelijkheden in te zetten. Vaak hoor ik van klanten: “Dat had ik echt niet kunnen doen.” Ik denk dan juist dat hebben ze wel gedaan, want het is een resultaat van hun wensenlijst en een hele mix van wat wij ervan vinden. Op hun verhaal afgestemd, niet volledig out of the blue, maar een nieuwe, verfrissende manier om ernaar te kijken.” 

Jaap Huurnink,

Mede-partner en trainer FOI-vastgoedopleidingen

Wat is een goed moment om te investeren in vastgoed?

“Ieder moment kan goed zijn, maar het is wel zo dat verschillende actuele factoren een rol spelen. Zoals de rentestand, het feit dat het moeilijker én duurder is geworden om te financieren en dat verduurzaming een must is geworden vanwege de gestegen energieprijzen. Ook is het juiste moment persoonlijk. De afgelopen jaren waren de directe rendementen in residentieel vastgoed lager, maar wel stabiel. Het is dus maar net waar je voor kiest. Vastgoed is in elk geval de perfecte inflatiehedge omdat het de waardedaling van geld tegen kan gaan. Mijn advies voor nu is om te variëren in soorten vastgoed en transformatie toe te passen om betere rendementen halen.”

Is investeren in vastgoed altijd een goede vorm van belegging? 

“Bij elke vorm van beleggen moet je altijd de alternatieven afwegen. Als je onvoldoende doordachte keuzes maakt in het vastgoed kun je ook flink verliezen. Vooraf de juiste kennis bezitten van de aspecten die bij vastgoedbeleggen komen kijken is een must. Vastgoed met slechte energieprestaties en een all-in huurcontract is op dit moment geen goede keuze.”

Hoe kan je het beste omgaan met schommelingen in de markt?

“Als je geschoren wordt, moet je stilzitten. Het beste is instappen in een lage markt en dan vlak voor de top uitstappen. Momenteel zitten we net over de top, en is een dalende trend ingezet. Hierdoor kan het raadzaam zijn om tijdelijk voor een andere beleggingsvorm te kiezen. Tenzij je bereid bent om een groter risico te lopen. Er zijn zeker mogelijkheden in de vastgoedmarkt die een goed rendement bieden, dan loop je dus wel meer risico. Ik zeg wel eens het gras bij de buurman is altijd groener, dat komt wel omdat het daar meer regent.” 

Myrthe de Groot is een opvallende verschijning in de wereld van bedrijfsvastgoed. Ze is nog relatief jong (34), woont voor beleggers in een minder traditionele, niet Randstedelijke omgeving (het Drentse Emmen) en kwam eigenlijk per toeval terecht in deze bedrijfstak. Acht jaar geleden kwam ze in aanraking met vastgoed omdat ze een pand wilde huren, de rest is geschiedenis, zoals dat heet. 

Investeren in klimaattechnologie is noodzakelijk en betekent ook dat we taboes moeten doorbreken. 

De opkomt van internet heeft filatelie en het verzamelen van onder andere munten en penningen een forse boost gegeven. 

Wouter Kloosterman, Lemar Bachtiar en Tat Luat Nguyen hebben met hun marktplaats Authic.io een missie.  

In augustus kwam de inflatie in Nederland volgens de Europees geharmoniseerde consumentenprijsindex (HICP) op 13,6 procent uit. Terwijl de centrale bank met man en macht werkt om deze hoge inflatie in de kiem te smoren, werkt de Nederlander hard om het hoofd, in financiële zin, boven water te kunnen houden. 

De meeste mensen vinden het lastig om up to date te blijven met betrekking tot hun financiën. Geld, pensioen en beleggen zijn belangrijke onderwerpen om bij stil te staan, maar over het algemeen worstelt men met het overzicht hierop.

Digitalisering van boekhoudprocessen heeft er voor gezorgd dat finance managers zich meer kunnen bekommeren om beleidszaken. 

Sinds de DNB in 2018 de financiële risico’s van klimaatverandering in kaart bracht is er veel gebeurd. Duurzaamheid was daarvoor in de beleggingssector zelfs een niche. Regelgeving vanuit de EU zet veel druk op de financiële sector om stappen te maken met verduurzaming maar daar zijn nog we kanttekeningen en onduidelijkheden over. Toch ontvangt Dufas de wetgeving met open armen; als nieuwe standaard om duurzaamheid in de financiële sector te implementeren. 

Technologische ontwikkelingen nemen al een tijdje een vlucht. Artificial intelligence en toepassingen van alsmaar complexer wordende data vormen steeds meer de digitale maatschappij van morgen door de schier oneindige mogelijkheden. Maar die vooruitgang in technologie moet ook gepaard gaan met kaders om ongewenste uitkomsten van technologie te voorkomen, zoals in de verzekeringsbranche.

Intospace begrijpt, als investeerder en belegger in logistiek vastgoed, de waarde van de logistieke sector als geen ander. Een goed werkende logistieke infrastructuur is essentieel voor economische welvaart. Zonder logistieke processen als opslag, transport en distributie kan de handel- en maakindustrie niet bestaan. Al van oudsher blijkt dat de landen die de kunst van de logistiek verstaan, de meeste welvaart weten te verwerven. Het is dan ook niet vreemd dat de logistieke sector tijdens de coronapandemie als essentieel is aangemerkt. 

Het Nederlandse Nanomi heeft een technologie ontwikkeld waarmee een medicijn na injectie over een langere periode werkzaam is. “Het medicijn is daardoor een periode van twee weken tot enkele maanden actief en effectief,” vertelt Nanomi-CEO Okke Franssen.

Het voordeel van de technologie is dat de deeltjes zo klein zijn, dat deze via kleine naaldjes op een heel precieze plek in het lichaam kunnen worden ingebracht. “Bijvoorbeeld in het oog of het brein, waarna ze – zo lang als je dat wilt – daar werkzaam blijven.” Gevraagd naar het belangrijkste voordeel van de doorbraaktechnologie van Nanomi geeft Franssen twee voorbeelden. “Het goed toedienen van medicijnen aan hersentumoren is op dit moment bijna niet mogelijk. Dan kom je bij oplossingen uit, waarbij een slangetje de schedel ingaat en waardoor een pompje het medicijn aan de hersenen afgeeft. Hetzelfde geldt voor een product dat je wekelijks in je oog zou moeten injecteren omdat je anders blind wordt.

Die problemen zijn concreet en daar hebben we een oplossing voor ontwikkeld. Met onze technologie kun je de deeltjes via een heel klein naaldje in het oog of het brein afleveren.Vervolgens blijft het medicijn daar langere tijd werkzaam.”

Efficiënt en veilig

De innovatie past in het streven van de Europese Unie om de ontwikkeling van ‘value-added medicines’ te stimuleren.

“De EU zegt tegen de farmaceutische industrie: ‘Het probleem is niet dat er geen behandeling is. Het probleem is dat de toediening van een medicijn vaak ineffectief is’.” Franssen legt de nadelen uit aan de hand van het toedienen van medicijnen door middel van tabletten. “Soms wordt maar 10% van de werkzame stof opgenomen door het maagdarmkanaal. Vandaar gaat het via het bloed door het hele lichaam heen, terwijl je het medicijn bijvoorbeeld alleen maar nodig hebt in je hersenen. Dan is dat niet erg efficiënt en ook niet veilig. Het medicijn veroorzaakt immers bijwerkingen in de rest van het lichaam. Met technologie als die van ons kun je dat aanzienlijk verbeteren. En uiteindelijk wordt het ook nog eens goedkoper, omdat je minder werkzame bestanddelen hoeft toe te dienen en minder snel cocktails nodig hebt om bijwerkingen te bestrijden.”

Een tweede voordeel dat de Nanomi-technologie biedt, is dat een medicijn nu vaak maar voor één ziektebeeld kan worden voorgeschreven, terwijl het de werkzame stof ook geschikt is voor de behandeling van andere aandoeningen, waar echter lokale toediening noodzakelijk is. Nanomi werkt samen met farmaceutische bedrijven om hiervoor een oplossing te ontwikkelen.

Goedkopere medicijnen 

Nanomi is een ontwikkelingsafdeling van een groot farmaceutisch bedrijf, het Indiase Lupin. Gevraagd naar zijn drijfveren, antwoordt Franssen: “Ik denk echt dat wij een verschil kunnen maken. Ik zit al sinds 1994 in het veld. De wetenschap en farmaceutische industrie zijn al heel lang bezig om zich te ontwikkelen in deze richting. Je ziet dat het zich nu tot een serieuze tak van sport ontwikkelt.” De ambitie van Nanomi is bij te dragen aan een wereld waarin hoge kwaliteit medicijnen beschikbaar is voor iedereen. “Dat maakt het ook zo interessant om onderdeel te zijn van een Indiaas bedrijf. Ons moederbedrijf heeft een groot deel van de omzet in India. We zijn bezig met hightech innovaties, waar heel veel geld in de ontwikkeling gaat zitten. Maar het doel is juist om met die hightech goedkopere medicijnen te maken. Wat je uiteindelijk wil, is dat je een product maakt dat de gezondheidszorg goedkoper maakt. Het moet goed werken, het moet veilig zijn én moet kosteneffectief zijn. Dat laatste vergeten wetenschappers vaak in hun enthousiasme, maar dat vind ik heel erg belangrijk.”

Registratie eerste product

“We ontwikkelen een aantal producten op het gebied van de psychiatrie voor Lupin, en werken samen met bedrijven uit Europa, Azië en de VS, die op andere gebieden interesse hebben in onze technologie.” Nanomi verzorgt het hele proces, van studies om aan te tonen dat het product veilig is, tot het opzetten van de productielijn. “We maken niet alleen de bolletjes, maar vullen die ook af in de flacons, vullen de spuitjes met vloeistof om de bolletjes te kunnen toedienen en verpakken het geheel in een doosje met bijsluiter.” De farmacotherapie van Nanomi staat op het punt van doorbreken. “De studies zijn afgerond. We wachten op de eerste resultaten en zijn aan het voorbereiden om het eerste product te registreren.” Daarna kan het heel hard gaan, hoopt Franssen. “We zitten op een traject zitten waarbij we een hele grote kans van succes hebben. Als je dat één keer laat zien, dan trekt dat heel veel aandacht en kunnen er snel andere toepassingen volgen. We hebben de technologie ontwikkeld als platform dat je kunt gebruiken voor andere producten. Het is een mooie toepassing die bijdraagt aan de betaalbaarheid van de gezondheidszorg.”

Over Nanomi Nanomi produceert zogenoemde ‘long-acting release injectables’. Het onderzoek richt zich op de ontwikkeling het medicinale eindproduct, niet het actieve medicijn. “We concentreren ons op de laatste stap, de toedieningsvorm, met alles erop en eraan. Het hele eindproduct zoals dat in de apotheek ligt,” legt Nanomi- CEO Okke Franssen uit.