De energietransitie verandert radicaal onze vraag naar stroom. Tegelijkertijd zien we ook het aanbod veranderen, doordat steeds meer energie uit zon en wind wordt opgewekt. Het oude businessmodel van traditionele energie­maatschappijen sluit niet meer aan bij deze nieuwe realiteit en dynamische contracten worden in rap tempo de nieuwe standaard, zegt Thomas Hulshof, de oprichter en commercieel directeur van Frank Energie. “Ik denk dat een ware revolutie in de energiemarkt aanstaande is.”

Nu we in Nederland enerzijds aan het wegbewegen zijn van Russisch gas en ons energiebeleid zich richt op het halen van de klimaatdoelstellingen, is het volgens Hulshof tijd dat we ook écht andere dingen gaan doen dan voorheen. In actie komen dus, en dat betekent in zijn ogen niet dat energiebedrijven moeten blijven vasthouden aan businessmodellen die niet meer bij de huidige omstandig­heden en de toekomst passen.

“We willen met zijn allen zo snel mogelijk van alles elektrificeren”, zegt Hulshof. “Logisch ook, want dat is nodig om onze eigen klimaatdoelstellingen te behalen.
De stroom die daarvoor nodig is, moet zo veel mogelijk uit duurzame bronnen komen. Dat willen we allemaal. Maar ons stroomnet zit nu al vol en kan deze transitie niet aan. Het gaat helaas nog tientallen jaren duren voor we dat hebben opgelost.”

Bij Frank Energie zijn ze ervan overtuigd dat er één belangrijke manier is om de brood­nodige ruimte op het stroomnet te creëren: dynamische contracten, die ervoor zullen zorgen dat het totale stroomverbruik in Nederland gelijkmatiger over de dag wordt verdeeld. Op piekmomenten, bijvoorbeeld om zes uur ‘s avonds, wordt nu het meest verbruikt. Die momenten zijn het duurst en het minst groen. Dat kan volgens Frank Energie makkelijk anders.

Prijsprikkel

Om mensen ertoe aan te zetten hun energie­verbruik naar minder drukke momenten te verplaatsen, is volgens Hulshof een prijsprikkel nodig. “Dat is iets dat steeds meer mensen gelukkig nu erkennen. De beste manier om die prikkel te geven, is met een dynamisch energiecontract. De tijdstippen waarop de prijzen op het laagste punt van de dag zijn, zijn namelijk ook de momenten waarop het minste stroom wordt verbruikt of waar juist veel groene stroom wordt opgewekt.”

Hulshof heeft bij de klanten van Frank Energie al gezien dat zij hun gedrag aan­passen dankzij de prijsverschillen. Ze wachten bijvoorbeeld even met het doen van hun was. Om het doel – het stroomnet in balans brengen en ruimte creëren voor alle groene initiatieven – te bereiken, moeten meer mensen op deze manier naar hun stroomgebruik gaan kijken en daarnaar handelen, aldus Hulshof. “Als iedereen in Nederland een dynamisch contract zou hebben en dus die prijs­prikkels zou ervaren, denk ik dat we, geholpen door technologie, zeker de grootste problemen van congestie op het net opgelost zullen hebben.”

Smart charging

De grote stroomverbruikers, die ook nog eens vaak op piekmomenten het net belasten, zijn elektrische auto’s. Dat worden er snel meer en het zou dan ook enorm helpen als EV-eigenaren hun gewoontes op dit gebied gaan aanpassen. Als het opladen van auto’s minder op de drukke momenten zou gebeuren, dan zou dat een enorme winst aan ruimte op het net betekenen. Smart charging is een technologie die daar een belangrijke rol in kan spelen.

Met smart charging-technologie is het mogelijk om slimmer in te spelen op de beschikbare stroom op het net.
Het optimaliseert je laadproces, volledig geautomatiseerd. Zo wordt meer groen opgewekte stroom gebruikt, wordt ruimte gecreëerd op het stroomnet en – door op te laden op goedkope momenten – bespaart de gemiddelde lader zo’n driehonderd euro extra per jaar. “Drie vliegen in één klap dus”, zegt Hulshof.

Noorwegen als voorbeeld

Op dit moment zijn dynamische prijzen in Nederland de snelst groeiende contractsoort. Toch heeft het merendeel van de mensen en bedrijven nog steeds een traditioneel energiecontract, maar Hulshof denkt dat dit snel kan en zal veranderen. “Een ware revolutie in de energiemarkt is aanstaande. Noorwegen zat niet heel lang geleden ook op het niveau waarop
Nederland nu zit. Het is een land waar heel veel EV’s en andere elektrische voertuigen rijden, dus ook daar willen ze niet dat die allemaal tegelijk gaan opladen.”

Hulshof vertelt dat in Noorwegen heel veel EV-rijders zijn overgestapt naar een dynamisch contract, zodat ze met behulp van smart charging konden beginnen met profiteren van de lagere stroomprijs op rustige momenten. “Dynamische contracten zijn in Noorwegen nu de standaard, de normaalste zaak van de wereld, geworden. Dat mag je gerust een revolutie noemen en wij zien dat die ook in Nederland begonnen is.”

Op dit moment zijn ze bij Frank Energie bezig met het testen van nieuwe functionaliteiten voor smart charging in de app.
Dat is niet het enige, want het bedrijf is ook voor allerlei andere zaken nieuwe software aan het ontwikkelen. Hulshof: “Eigenlijk zijn we voor een deel een technologiebedrijf geworden. Dat is niet voor niks, want het is ons hogere doel om onze klanten en ons stroomnet met dit soort hulpmiddelen te ontlasten. Zo geven we ze de kans om optimaal mee te doen met alle ontwikkelingen op het gebied van energie. Technologie is essentieel om deze energietransitie te laten slagen.”

De Nederlandse industrie voor hightech equipment groeit hard. Dat is mede te danken aan robotisering in de fabrieken en digitalisering van de toeleveringsketen. Maar de sleutel ligt bij de competenties van de mede­werkers. Waar vind je die mensen momenteel en hoe zorg je dat ze zich vervolgens blijven doorontwikkelen? Boegbeeld van Holland High Tech Marc Hendrikse en directeur Monika Hoekstra van NXT GEN HIGH TECH schetsen de ontwikkelingen.

De Nederlandse hightechindustrie is goed op streek in Smart Industry. Daarbij gaat het om robotisering, digitalisering en ontwikkeling van kennis en kunde van de medewerkers. “Nederland is op dit gebied het gemakkelijkst te vergelijken met Duitsland”, zegt Hendrikse. “En dan zijn wij wendbaarder en sneller met digitalisering. Vooral het Duitse mkb loopt op ons achter.” Zeker in digitalisering binnen de toeleveringsketen doen we het volgens Hendrikse goed. “Ons data management binnen het Smart Connected Suppliers Network (SCSN) is jaloersmakend.”

Dit is belangrijk, want de benodigde gegevensuitwisseling tussen ketenpartners is zo groot, dat het zonder digitalisering van de data niet te behappen is. De crux daarbij is het koppelen van verschillende computers­ystemen. Hendrikse: “Vooral kleinere makers van gespecialiseerde ERP-systemen zijn erin geslaagd hun systemen op het gebied van data te koppelen. Je kunt ofwel allemaal software gebruiken die volgens eenzelfde standaard werkt, ofwel een generiek platform gebruiken dat uitwisseling toestaat. Doeltreffende uitwisseling in de grote en complexe keten werd tot voor kort onmogelijk geacht, maar het gebeurt nu.”

Het is volgens Hendrikse één van de succesfactoren van de Nederlandse hightech, agri- en foodindustrieën. “ASML en ook bijvoorbeeld Thermo Fisher groeien keihard. Dat betekent dat ook de 1.600 kerntoeleveranciers van bijvoorbeeld ASML, met daaromheen de toeleveranciers in de tweede, derde, vierde en vijfde lijn, meegroeien. We maken een enorme schaalsprong door. De grootste uitdaging is de groei in bijvoorbeeld de Brainport-regio te managen. 70.000 huishoudens komen daar tot 2030 vanwege de groei bij. Er is veel personeel nodig - en daarvoor zijn dan weer woningen, scholen en ziekenhuisbedden nodig.”

Die groei kent een paradox. Smart industry draait om meer produceren met minder mensen, maar de groei­machine begint bij de competenties van medewerkers. Het gebrek aan geschikt technisch personeel is momenteel de voornaamste rem op groei. Daarbij is het schrijnend dat Nederland qua vrouwen in de techniek op een schamele 34ste plaats in de wereld staat. Monica Hoekstra, directeur van NXT GEN HIGH TECH, over de paradox: “Er ligt een grote en uitdagende robotiseringsopgave, ook in andere sectoren zoals bijvoorbeeld de landbouw, want mensen binnenhalen en binnen houden om kwetsbare producten te oogsten blijft een mega opgave; daarom is robotisering en handsfree arbeid een van de oplossingen.”

Alles wordt uit de kast gehaald om iets aan het personeels­gebrek te doen. Daarbij is het aantrekken van hbo- en wo-geschoold personeel uit het buitenland onvermijdelijk. Verder werken bedrijven in learning communities samen met het mbo en hbo, zodat studie en praktijk gelijk opgaan. Hendrikse: “Het zijn nu nog vooral jongeren die hun oudere collega's op de werkplek bijspijkeren, maar dat moet meer plaatsmaken voor een leven lang ontwikkelen. Hiervoor levert de 3D Makers Zone in Haarlem een mooi voorbeeld, waar bedrijven een systeem met korte, op casus gebaseerde 'nanomodules' van de Smart Makers Academy Nederland toepassen.” De drukbezette medewerker leert daar alleen wat nodig is, veelal online. Modules zijn georganiseerd als 'metrolijnen': de carrièrereiziger kan haltes overslaan of van lijn wisselen. Het idee is om deze benadering via het Smart Industry Platform verder te ontsluiten.

“We kunnen trots zijn op de groei en hoe goed we zijn in systeemdenken”, concludeert Hoekstra. “Maar stilstaan is fataal. Voor de toekomst moeten we kerncompetenties waarin we vooroplopen, zoals het vak System Engineering,
verder versterken.” Het concept van een leven lang ontwikkelen moet volgens Hoekstra in de breedte op alle opleidingsniveaus verder worden opgeschaald van nog geen tienduizend naar vijftigduizend betrokken werknemers. Onder het Europese GAIA-X programma kan Nederland via het SCSN bijdragen aan afspraken over standaarden voor de nieuwe generatie data-infrastructuur. Hoekstra: “Over één, twee jaar moeten er in West-, Zuid-, Noord- en Oost-Nederland autonome pilotclusters ontstaan, inclusief het digitale datamanagement voor de toeleveringsketen.”

Het tevreden houden van klanten en ze daardoor langer binden, dat is het ultieme doel van vrijwel elk bedrijf. Heel precies weten wat een klant wil en verwacht en daarop optimaal inspelen, maakt de kans dat het lukt het grootst. Met die gedachte in het achterhoofd maakt Merkle klant­gerichte Customer Experience-­strategieën, koppelt het data aan elkaar en verbindt het digitale kanalen, waarmee het bedrijven als Microsoft, VodafoneZiggo en Albert Heijn helpt langdurige klant­relaties te ontwikkelen.

Merkle is onderdeel van het wereldwijd opererende en van oorsprong
Japanse bedrijf dentsu. In Amsterdam en Rotterdam heeft Merkle bij elkaar bijna 300 werknemers. Het bedrijf focust zich op customer experience management (CXM), wat tot doel heeft om mogelijke klanten en hun wensen gedetailleerd in kaart te brengen. Dat gebeurt door gericht en op ethische wijze de hiervoor relevante data te verzamelen en de klant vervolgens de beste gebruiks­ervaring te leveren. Vandaag de dag nemen klanten vaak al aan dat een bedrijf ze kent en hun beweeg­redenen, intenties en behoeften begrijpt, stellen ze bij Merkle vast. Om dat waar te maken, zijn op de klant afgestemde processen, technologie, data en content noodzakelijk.

 
Van bedrijven die aan de slag willen met CXM en hiermee succesvol willen zijn, wordt zelf ook het nodige gevraagd, vertelt Arjan van der Salm, Executive Business Director bij Merkle. “Een bedrijf dat wil innoveren met CXM, moet zorgen dat dit binnen alle lagen van de organisatie wordt omarmd. Een dergelijke transformatie werkt niet als het alleen maar een persoonlijk feestje van het management betreft. Iedereen, van C-suite tot de werkvloer, van marketing tot operations, moet daarin worden meegenomen en de visie delen. Want uiteindelijk is het voor een goede customer experience (CX) van belang dat de klant binnen alle lagen centraal staat. Daarnaast moet binnen het bedrijf een mindset heersen waarbij continu leren en verbeteren voorop staat.”

Volgens Christian Seidl, Head of Customer Strategy bij Merkle, vormen een aantal ingrediënten samen de ideale CXM-mix. Allereerst noemt Seidl de beschikbaarheid van goed werkende en aantrekkelijke ‘experience platforms’, zoals websites, apps, portals en eCommerce-­oplossingen. Daarnaast het optimaal inzetten van data voor activatie richting klanten, om zo te zorgen voor awareness van en interesse in de producten en diensten. Alle digitale kanalen moeten hiervoor zo efficiënt mogelijk worden ingezet. En tot slot het opbouwen van een goede relatie met klanten en het op ethische wijze verzamelen en inzetten van hun data voor een betere CX. “Het zijn precies ook deze drie categorieën waaruit de dienstverlening van Merkle bestaat”, aldus Seidl.

Balans vinden

Het is voor bedrijven nu vaak een flinke uit­daging om de juiste balans te vinden tussen het verbeteren van de klantervaring aan de ene kant, en moreel handelen en respecteren van wet- en regelgeving aan de andere kant. Hoe ver mag een bedrijf gaan met het verzamelen van data van een klant, om het diezelfde klant beter naar de zin te maken? “Klanten die je wat te bieden hebt en die je bedrijf daarom waarderen, zijn ook veel eerder bereid om hun data vrijwillig met je te delen”, aldus Van der Salm.

Het klantenbestand van Merkle zelf is divers en één generieke aanpak hanteren kan daarom niet. Het verschilt per sector welke aanpak het beste werkt om de klantervaring van de daarbinnen opererende bedrijven inzichtelijk te krijgen en te verbeteren. Zo werkt Merkle veel voor partijen uit de retailsector. “Deze organisaties beschikken veelal over een grote hoeveelheid waardevolle consumentendata via hun digitale kanalen,” vertelt Seidl. ”Het optimaal gebruiken van die informatie om in te spelen op de wensen van een klant, is de grote uitdaging waar Merkle retailers bij helpt.”

Awards

Met succes, zo bewijst onder meer de samenwerking met meubel- en interieurketen Leen Bakker. Eind vorig jaar ontvingen zij hiervoor de gouden AMMA, voor beste gebruik van data en technologie. Daarnaast wonnen ze twee Dutch Search Awards, dat zijn prijzen voor partijen binnen de Nederlandse search-industrie die bijzondere prestaties hebben geleverd. Het prijswinnende concept is een centrale datahub die stijlvoorkeuren van klanten en productinformatie opslaat. Met deze hub kan Leen Bakker klanten gepersonaliseerde selecties van producten en content aanbieden, wat direct voor betere prestaties zorgt.

 
Geheel andere takken van sport waarin Merkle zich begeeft, zijn de FMCG-­branche, de verzekeringssector en de financiele industrie. Zo helpt Merkle merken om directe relaties met hun consumenten op te bouwen, werkt het in opdracht van zorgverzekeraars aan digitaal schaalbare concepten en verlaagt het de churnkans voor financiele klanten.

 
Hoewel dit allemaal oplossingen zijn die afhankelijk zijn van technologie en data, is het onmogelijk om alles met betrekking tot klantenervaring te automatiseren. Van der Salm: “Mensen blijven hierbij nog steeds nodig, maar technologie en digitale processen zijn wel belangrijke factoren die bepalend kunnen zijn voor de mate van succes. En de kans op succes is het grootst door met behulp van datagedreven technologie op het juiste moment de juiste mensen te bereiken met de juiste boodschap.”

Feiten: CRM vs. CXM

- Customer Relationship Management (CRM) en Customer Experience Management (CXM) worden soms verward.

- CXM geeft kwalitatieve resultaten en focust zich op persoonlijke ervaringen
en behoeften van klanten.

- CRM zorgt voor kwantitatieve inzichten en leunt op algemenere statistieken en trends, in plaats van op persoonlijke data.

- Met CRM kunnen vooral de interne processen van een organisatie worden verbeterd, terwijl met CXM voor een betere klantgerichte aanpak kan worden gezorgd.

Steeds meer bedrijfsprocessen digitaliseren. Daardoor zien we dat softwarekosten binnen bedrijven alsmaar toenemen. Zo groeiden de uitgaven voor software in 2022 met bijna 10 procent en is de verwachting dat 2023 daar met bijna 12 procent nog een schepje bovenop doet. De totale kapitaalwaarde van software en databases is bovendien gestegen naar maar liefst 143 miljard USD en verwacht wordt dat dit 720 miljard USD zal zijn in 2028. Die stortvloed aan applicaties en digitale oplossingen maakt dat we door de bomen niet altijd het bos meer zien. Navigeren door het softwarewoud is complex, tijdrovend en kostbaar, juist nu we in tijden leven waarin we kostenbewust moeten zijn. Hoe digitaliseren we processen met software doelgericht en kostenefficiënt?

Daar richt Sastrify zich op. Sastrify helpt bedrijven wereldwijd met het verkrijgen van de beste deals bij het inkopen en vernieuwen van Software as a Service (SaaS)-contracten. Het platform stelt inkoop, IT en financiële teams in staat naadloos samen te werken en te profiteren van de beste inkoopprocessen, partnerschappen met de meest populaire SaaS-leveranciers en een steeds groter wordende database met prijsbenchmarks.

“We hebben veel onderzoek gedaan naar de obstakels waar bedrijven tegenaan lopen bij hun softwarebeleid. Hierbij constateerden we een trend dat veel bedrijven decentraal software zijn gaan aanschaffen. Afdelingen weten vervolgens van elkaar niet welke software ze tot hun beschikking hebben en gebruiken. Het selecteren van de juiste software is voor afdelingen bovendien tijdsintensief. Dit gaat ten koste van efficiëntie en kost vaak veel geld. Ook zien we dat met de toename van het aantal softwareapplicaties het aantal te beheren contracten gigantisch stijgt, hetgeen bedrijven eveneens veel tijd en moeite kost. Bedrijven hebben geregeld meer dan honderden softwarelicenties die ze moeten overzien.”

Het optimaliseren van de volledige ‘levenscyclus’ van software, van aanschaf tot afschaf, kan bedrijven dan ook enorm helpen. Met Sastrify hebben bedrijven een centraal platform waarop alle beschikbare software van een bedrijf inzichtelijk is en waarop eenvoudig nieuwe software aan te schaffen is voor de beste prijs. “Zie het als een interne app store voor software. Wij stellen organisaties in staat op decentraal niveau software aan te schaffen, maar wel met het inzicht dat enkel kan voortkomen uit het centraliseren van alle data op één centraal punt. Daarnaast kan vanaf ditzelfde punt nieuwe software worden aangeschaft, zijn prijzen transparant en wordt dit alles naadloos afgestemd op de wensen van de eindgebruikers.”

SastrifyDit platform wordt geïntegreerd met de bestaande infrastructuur. “Door te schakelen met de finance, procurement of IT-afdeling halen we bestaande over-eenkomsten boven water en integreren we die met het platform. Deze stap helpt ook bij opschoning van de huidige soft-wareapplicaties. Zijn applicaties dubbel aangeschaft? Worden bepaalde tools überhaupt nog wel gebruikt? Het is bij uitstek een gelegenheid schoon schip te maken”, aldus Lackinger. Vervolgens kunnen medewerkers via het Sastrify-platform uit een selectie van meer dan 20.000 applicaties de software vinden die zij nodig hebben en die vergelijken met andere tools, zonder te hoeven onderhandelen over prijs en met stroomlijning van processen, bijvoorbeeld op het gebied van veilig-heid en privacy. “Bovendien zijn wij tijdens het gehele traject betrokken. Wij doen al het voor- en uitzoekwerk, zodat bedrijven zich kunnen focussen op hun eigen business.”

Lackinger benadrukt: “Het optimaliseren van het software- en SaaS-beleid helpt bedrijven om: 1) beslissingen over software met zekerheid en vertrouwen te maken, 2) enorm veel tijd te winnen en 3) veel geld te besparen, soms wel tot de helft van hun totale software-uitgaven. Met maatwerk helpen wij bedrijven tot de perfecte deal voor software te komen. Die deal is gefocust op prijs, maar ook op kwaliteit. Sharon Overdijkink, procurement lead bij Bitvavo, een van de klanten van Sastrify, vertelt: “Ik had meteen het gevoel dat het Sastrify-platform de toekomst van SaaS-procurement trends weerspiegelt. In plaats van alleen de meest gebruikte apps te tonen, laat Sastrify ook een breed scala aan alternatieve opties zien, zodat vendors ook gestimuleerd worden betere deals samen te stellen.”

Lackinger sluit af: “Met 2023 voor ons is het voor bedrijven nu een goed moment na te denken over het herzien van hun softwarepakketten. Wij kunnen helpen het softwarebeleid te optimaliseren.”

Aspen API is een Europa’s vooraanstaande producenten van complexe en hoogwaardige Active Pharmaceutical Ingredients (API's), oftewel de werkzame stoffen in geneesmiddelen. Ons bedrijf produceert meer dan 50 verschillende API's door middel van zowel biochemische als chemische synthese­methoden. Met ons wereldwijde netwerk, dat vanuit Nederland wordt aangestuurd met fabrieken in Zuid-Afrika, India en de Verenigde Staten, dragen wij bij aan het verbeteren van de gezondheid van patiënten in meer dan 115 landen. Aspen API heeft momenteel ongeveer 1000 medewerkers in dienst en behaalde in 2022 een omzet van ongeveer 400 miljoen euro. Aspen API is een volledige dochteronderneming van Aspen Pharmacare, gevestigd in Zuid-Afrika en genoteerd aan de beurs van JSE Limited. 

Aspen API heeft een trotse geschiedenis van exact 100 jaar in de productie van API's, en wordt erkend als een wereldwijde leverancier en een van de bekendste ontwikkelaars en fabrikanten van steroïdhormoon-API's en andere complexe HPAPI's ter wereld. Veel van deze API's zijn geregistreerd en worden gebruikt in afgewerkte doseringsvormen. Aspen API staat ook bekend om haar productie van heparine-natrium, choriongonadotropine en verschillende peptiden.

Voornaamste activiteiten

Aspen API richt zich op de productie van complexe, zeer krachtige API's, die beschikbaar zijn voor een groot publiek. De uitgebreide portefeuille van Aspen API omvat een breed spectrum van zowel generieke als specifieke niet-steriele API's, gericht op een uiteenlopende reeks acute en chronische indicaties. Deze bestrijken vele medische gebieden in Europa, waaronder anesthesie, oncologie, gynaecologie/menopauze, immunosuppressieve therapie en therapie voor hypothyreoïdie.  Aspen API staat in de markt bekend als een API-­fabrikant met hoge kwaliteits- en compliance normen van 's werelds grootste regelgevende instanties. Ook heeft het bedrijf grote duurzame ambities. Zo zijn wij betrokken bij onze lokale gemeenschap, kopen wij kopen verantwoord  handel in onze toeleveringsketen.

Industriële waardeketen in Europa

De afgelopen decennia is de productie van API's, precursoren van API's en afgewerkte doseringsvormen (de uiteindelijke geneesmiddelen) grotendeels naar Azië verplaatst. De complexiteit van de eerste stap van de totale waardeketen is groot: de weg naar een vervaardigd geneesmiddel loopt van grondstof via geregistreerde grondstof of "regulerend uitgangsmateriaal" (RSM) naar actief ingrediënt (API), naar einddoseringsvorm, zoals weergegeven in figuur hieronder. Een belangrijkste onderdeel van de waardeketen is de API.

Lagere arbeidskosten en minder strenge vergunningseisen in Azië, in combinatie met lagere investeringskosten, zijn de belangrijkste oorzaken van de verplaatsing van de productie.

 
In 2020 hadden producenten in Azië 63 procent van de CEP's (Certificaat van geschiktheid van monografieën van de Europese Farmacopee) in handen. Europese producenten vertegenwoordigen slechts 33 procent. Twintig jaar geleden was dit nog andersom.

Door de grote verschuiving van de productie van API's, intermediates en uitgangsmaterialen naar Azië is de toeleveringsketen van de resterende (geneesmiddelen)productie in Europa voor 74 procent tot 80 procent afhankelijk geworden van Azië. Dit geldt met name voor generieke geneesmiddelen. De gevolgen van deze afhankelijkheid zijn nadelig voor geneesmiddelen waarvoor nauwelijks (productie)alternatieven bestaan. Aan het begin van de COVID-19-crisis werd dit duidelijk door tekorten aan paracetamol en Midazolam maar ook tekorten voor de spierontspanner Rocuronium bromideap de intensive care van hospitalen waar Aspen Oss snel de Nederlandse ziekenhuizen kon beleveren. Dergelijke tekorten zijn geen uitzondering, ook niet voor geneesmiddelen waarvoor wel (productie)alternatieven bestaan.

 
Er zijn verschillende onderzoeken uitgevoerd naar de oor­zaken van de verschillende tekorten. Samengevat zijn er vijf kwetsbaarheden die de totale toeleveringsketen van grondstoffen tot afgewerkte producten ernstig verstoren:

1. De afgelopen jaren heeft er een consolidatie plaatsgevonden van producenten die grondstoffen maken. Daardoor hebben sommige grondstoffen een zeer smalle basis van producenten. Als zich een verstoring voordoet, bij een sluiting van een fabriek door de Chinese overheid, dan heeft dat onmiddellijk grote gevolgen voor de hele toeleveringsketen;

 
2. Om kosten te besparen is de hele toeleveringsketen lean opgezet, waardoor veiligheidsvoorraden onmogelijk zijn - die kosten immers geld. Verschillende API's hebben lange en complexe productieroutes, waarbij meerdere partijen over de hele wereld nauwgezet op elkaar moeten worden afgestemd. Een incident bij een leverancier heeft vaak grote gevolgen voor de hele toeleveringsketen;

3. De productie die de afgelopen jaren is verplaatst brengt vaak verouderde processen met zich mee met een grote
impact op het lokale milieu.

4. Sommige geneesmiddelen zijn de laatste jaren zo goedkoop geworden dat het economisch niet meer aantrekkelijk is ze te produceren. Dit geldt vooral voor de productie in de westerse wereld, maar ook in toenemende mate in Azië;

 
Europa is kwetsbaar geworden als je kijkt naar de mogelijk­heden van productietechnologieën. Het direct overplaatsen van de verschillende productieroutes as such gaat dus niet de oplossing zijn. Alleen door te investeren in innovatie van nieuwe en duurzame technologieën kunnen we betaalbare, hoog kwalitatieve en meer duurzaam produceren, productieroutes overplaatsen en minder afhankelijk worden van Azië.

 
Aspen API  neemt hierin haar verantwoordelijkheid en investeert in een breed scala aan technologieën en verbreedt haar investeringsportfolio. Dit wordt gedaan in samenwerking met partners, instellingen, klanten, universiteiten en overheden. Aspen API werkt hierbij nauw samen met de Nederlandse overheid en neemt ook in Europees verband deel aan het IPCEI Health Project, dat is MED4Cure.

 
Dankzij onze huidige capaciteit en technologische vaardig­heden, en de voortdurende innovatie daarvan, hebben wij een belangrijke troef in handen om toekomstige kwetsbaarheden te verminderen en de leveringszekerheid te verbeteren.

In Nederland is bij meer dan 1 miljoen patiënten een zeldzame ziekte gediagnosticeerd.1 Slechts voor 5 procent van deze patiënten is een behandeling beschikbaar.2 Jeroen van Deursen, Carla Hartman en Ilse van Hensbeek vertellen wat AstraZeneca doet om goede behandeling beschikbaar te maken voor mensen met een ziekte die weinig voorkomt.

De huidige economische ontwikkelingen gaan snel en zijn ongekend ingrijpend. De energietransitie, arbeidsmarktkrapte en digitalisering hebben grote invloed op het Nederlands midden- en kleinbedrijf en zijn (internationale) toeleveringsketens. Komt het er versterkt of verzwakt uit? Dat hangt mede af van het overheidsbeleid, betoogt directeur Leendert-Jan Visser van MKB-Nederland. 

De huidige krapte op de arbeidsmarkt legt volgens Leendert-Jan Visser een deksel op de economische groei. “Bedrijven krijgen orders die ze vanwege personeelstekorten niet kunnen uitvoeren. Dat geldt zeker ook voor het logistieke bedrijfsleven, zoals het wegtransport, de binnenvaart en onze havens.” Maar, er is niet alleen slecht nieuws. Visser stelt dat Nederland nog altijd een distributieland is en het aantrekken en houden van mensen is hier, net als in andere sectoren, heel belangrijk. “Bedrijven hebben daar hard aan gewerkt door hun medewerkers aantrekkelijker werktijden te bieden, door zwaar werk lichter te maken en hen op andere manieren te faciliteren.” Het probleem is: bedrijven kunnen het niet alleen, betoogt Visser. “Als je de krapte wilt oplossen, moet het lonen om meer uren te gaan werken. Nu gaat de opbrengst grotendeels naar de fiscus of raken mensen toeslagen kwijt. De overheid doet er goed aan dit snel op te lossen.”

Naast simpelweg mensen aantrekken, is een van de oplossingen voor personeelskrapte productiviteitsverhoging: efficiënter werken. Visser: “Digitalisering en robotisering bieden daarvoor mogelijkheden. Die zetten dan ook in hoog tempo door.” Dat vergt wel hoge investeringen. En ook op dat vlak loopt het MKB volgens Visser tegen een rem aan, in de vorm van de relatief slechte beschikbaarheid van investeringskapitaal. “In Nederland zijn maar drie banken actief in bedrijfsinvesteringen. Die raken geïnteresseerd bij investeringen van meer dan een half miljoen, terwijl kleinere bedrijven vaak lagere bedragen nodig hebben.” Daarnaast gaat de verduurzaming door – waar ook veel investeringen voor nodig zijn. Visser: “De innovatie gaat snel, maar dat betekent niet dat de overstap naar duurzame energie nu al altijd rendabel is. Bedrijven krijgen verplichtingen opgelegd die lang niet altijd meteen rendement opleveren. Ondernemers zouden fors worden gefaciliteerd met subsidies en investeringspremies, maar de concrete invulling is er nog niet. Er zit 35 miljard in het klimaatfonds, maar bij gebrek aan regelingen gaat er nu nog weinig uit. Daardoor geven bedrijven noodgedwongen hun geld uit aan hoge energiekosten in plaats van aan duurzaamheidsinvesteringen die tot een lagere energierekening leiden.”

Genoeg uitdagingen dus, maar wel uitdagingen die we het hoofd moeten bieden. Zowel de coronapandemie als de oorlog in Oekraïne hebben aangetoond hoe gevaarlijk het voor Nederland en de EU is om voor essentiële (basis)producten zoals medicijnen, mondkapjes en energie afhankelijk te zijn van productie buiten de EU. “Het blijkt moeilijk om industrieën die we hier niet meer hebben, opnieuw op te zetten”, weet Visser. “Daarom is het des te belangrijker om Nederland voor de basisindustrieën die we hebben aantrekkelijk te houden, zodat we die niet kwijtraken. Veel bedrijven verderop in de keten zijn daarvan bovendien afhankelijk. Dan is het een veeg teken als een essentieel bedrijf in de supply chain als Boskalis, met een grote innovatiekracht, zich afvraagt of inNederland blijven wel de moeite waard is.”

Nederland doet er volgens Visser dus goed aan de ondernemingen te koesteren die we hebben. “Wij zien vooral nogal eens onverschilligheid: 'als je weg wilt dan ga je toch?' Die houding is gevaarlijk. Het lijkt misschien de keuze van individuele bedrijven in de industrie en transport, maar voor je het weet verdwijnen hele ketens. Moderne toeleveringsketens zijn nauw verweven, daar kun je niet zomaar een speler uithalen. Dit geldt zeker nu de VS, waar het veel gemakkelijker is om aan kapitaal te komen dan in Europa, ook via zijn klimaatbeleid nog eens hard aan Europese bedrijven begint te trekken.” En dat die bedrijven hard nodig zijn voor de BV Nederland, wil Visser nog maar eens stevig benadrukken: “Zeventig procent van de private werkgelegenheid zit in het MKB. De kracht en het innovatievermogen van het midden- en kleinbedrijf dragen de maatschappij. Daar mag Nederland trots op zijn, maar daar moeten we ook voorzichtig mee zijn.”

Met open banking krijgen consumenten en bedrijven meer opties en meer controle over hun financiële zaken. Het heeft dan ook veel potentieel, maar er valt in Nederland nog wel het nodige te doen om dat volledig te benutten, concluderen ze bij betalings- en technologiebedrijf Mastercard. 

Open banking komt volgens Jan-­Willem van der Schoot, Country Manager van Mastercard Nederland, deels voort uit de behoefte die klanten hebben aan nieuwe vormen van betaal­diensten. “Met open banking krijgen mensen toegang tot deze nieuwe, innovatieve finan­ciële diensten. Een consument moet hiervoor toestemming geven aan een derde partij om data van een rekening in te zien, dan wel namens de
consument betalingen uit te voeren.”

 
Aiia, dat onderdeel is van Mastercard, is een platform dat al sinds 2010 open banking faciliteert. Het doel van Aiia is, simpel gezegd, om mensen eenvoudiger gebruik te laten maken van hun financiële gegevens en om betalingen te doen, maar ze hier wel de volledige con­trole over te laten behouden. Daarom is vanaf de oprichting samengewerkt met de financiële sector en is op die manier een solide basis gelegd voor de toekomst.

Samenspel goed geregeld

“De traditionele manier om als consument contact te onderhouden met je bank was door een fysiek kantoor te bezoeken”, vertelt Jozef Klaassen, Chief Revenue Officer van Aiia. “Bij zo’n kantoor deed je dan bijvoorbeeld een storting in geld of goud. Het was een manier van zakendoen met een bank waar iedereen op kon vertrouwen, en dat ook deed. Vandaag de dag gaat dit natuurlijk vrijwel allemaal digitaal, via een goed beveiligde webbrowser of smartphone. De vraag werd vervolgens hoe een derde partij, die ook zaken wil doen met zowel de consument als diens bank, daarin op een goede manier betrokken kan worden. De kracht van open banking is dat dit samenspel hier goed mee geregeld kan worden.” 

Een voorbeeld van zo’n derde partij is een hypotheekverstrekker. Deze kan met open banking heel eenvoudig en snel relevante data van een klant samenvoegen, om zo inzicht te krijgen in iemands financiële situatie. Op basis daarvan kan dan een beslissing worden genomen over het verstrekken van een hypotheek. Banken zijn verplicht een soort toegangspoort te maken voor zo’n derde partij: een zogenoemde API. Met toestemming van de consument kan de derde partij via deze API de financiële data ophalen en gebruiken voor het doel dat is afgesproken.

 
Mastercard heeft volgens Klaassen een lange geschiedenis van het verbinden van bedrijven met klanten waarbij landsgrenzen geen obstakel vormen. “We hebben met de grootste Nederlandse bedrijven gewerkt om dat te faciliteren. Met open banking geven we bedrijven de mogelijkheid om daarin te blijven innoveren. Niet alleen binnen Nederland, maar door heel Europa. De meer dan 3000 Europese banken zijn beter met elkaar verbonden door onze open banking-mogelijkheden. In achttien Europese landen hebben we nu een netwerk gecreëerd waarbij iedereen die wil innoveren of toegang wil tot financiële data zich kan aansluiten.”

Minder tijd en moeite

“Europa wil heel graag dat financiële data die bij derde partijen ligt toegankelijk is”, vult Van der Schoot aan. “Open banking is interessant voor de markt, omdat het derde partijen de kans geeft om proposities te ontwikkelen die zowel interessant zijn voor de consument, als voor de partijen die de data willen gebruiken, als voor henzelf. Als je het apart moeten invoeren van allerlei gegevens op je salarisstrook afzet tegen het eenmalig delen van je financiële data, dan is het duide­lijk dat dit laatste veel gemakkelijker is en iedereen veel tijd en moeite bespaart.” 

 
Aan de kant van de consument komt open banking volgens Van der Schoot in Nederland nog relatief traag van de grond. Hij stelt vast dat veel Nederlanders het nog als een drempel ervaren om financiële gegevens met een derde partij te delen. Mede hierdoor is open banking nog niet heel snel aan het groeien. “We zitten in Nederland met open banking nu echt nog in de startfase.” Kijk je naar de toe­passingen die werken met open banking, dan ziet Van der Schoot in Nederland wel een versnelling optreden. Bedrijven onderzoeken steeds meer en vaker wat open banking voor ze kan betekenen. Hij noemt het boekhoudplatform Tellow als voorbeeld. Dat kan financiële data van ondernemers automatisch in zijn boekhoudprogramma’s importeren. 

Veilig en makkelijk

Als open banking zich door blijft ontwikkelen, betekent dit dat de consument veel keus krijgt bij het bepalen via welke omgeving diens financiële data kunnen worden bekeken en gedeeld. Van der Schoot: “Uiteindelijk zal het dan een makkelijke en veilige manier worden om gebruik te (laten) maken van je financiële data, zonder dat je überhaupt nog doorhebt dat dit open banking is. En die veiligheid, die wordt gegarandeerd door alles te laten voldoen aan de strenge Europese regels op
dit gebied. Dat is natuurlijk heel belangrijk. Niet in de laatste plaats voor de perceptie
van de consument.”

Klaassen benadrukt eveneens dat het essentieel is dat consumenten en bedrijven ervan op aan kunnen dat veilig met hun gegevens wordt omgesprongen, als deze met open banking worden gedeeld. “Vertrouwen is het fundament van ieders relatie met een bank. Dat dit vertrouwen ook gegarandeerd en gevoeld gaat worden met open banking, dat is de toekomst. En dat is waar we met Mastercard voor staan.”

GenDx in Utrecht heeft wereldwijd reputatie opgebouwd met moleculaire transplantatiediagnostiek. Waar de missie van het bedrijf op neerkomt, is dat het de kwaliteit van leven en overleving van transplantatiepatiënten wil verbeteren. Co-oprichter en CEO Wietse Mulder benadrukt daarbij dat hij de life science-sector niet is ingegaan om veel geld te verdienen, maar om het goede te doen voor de medemens.

Gegevens van oncologiepatiënten met een druk op de knop beschikbaar maken en de benodigde medisch specialisten op die manier razendsnel aan elkaar koppelen. Dankzij een virtueel platform van Open Line gebeurt dit al in zes ziekenhuizen. En opschaling naar heel Nederland kan snel, zegt Chief Healthcare Officer José Strijbos.

Gezondheidszorg is een zeer belang­rijke branche voor Open Line, vertelt Strijbos. “Wij zijn van origine een managed cloud services-bedrijf, dat inmiddels twintig jaar bestaat. Dat is nog steeds de kern van wat we heel goed kunnen en doen. Van onze klanten is inmiddels 40 procent afkomstig uit of gerelateerd aan de zorg.”

Volgens Strijbos voelt Open Line constant de verantwoordelijkheid om te leveren, doordat zoveel wordt samengewerkt met partijen in de zorg. “Als je hierin werkt, is het heel belangrijk dat je precies begrijpt hoe belangrijk het is dat de dienstverlening moet kloppen en de onder­liggende ICT-infrastructuur naar behoren werkt. Wanneer er iets mis gaat in die infrastructuur en er ligt bijvoorbeeld net een patiënt op de behandel­tafel, dan hebben wij tien minuten om alles weer ‘up and running’ te krijgen. Als we worden gebeld door een radiotherapeutische klant dat er een scanner kapot is, denken wij niet dat het om een of andere printer gaat, maar voelen we direct de urgentie en weten we wat de impact is. Dat zorgt voor een constant verantwoordelijkheidsgevoel.”

Open Line zorgt bij zijn klanten uit de zorg­sector geheel of gedeeltelijk voor het beheren van de ICT-infrastructuur, beveiliging, netwerken, werkplekbeheer, kantoorapplicatie­landschap en clouddiensten. De 'digitale' kant van de ICT wordt dus door Open Line beheerd, terwijl de klanten functioneel gezien verantwoordelijk blijven voor het beheer van applicaties en gebruikers. Overigens is Open Line in toe­nemende mate ook voor de eindgebruikers het aanspreekpunt.

 
Oncomid

Vier jaar geleden is begonnen met het uit­breiden van de services en werd het Open Line eHealth Platform aan het portfolio toegevoegd. Een belang­rijke applicatie die daarbinnen valt en Open Line zijn klanten dus nu kan bieden, is Vitaly, die as-a-service wordt geleverd. Deze applicatie wordt gebruikt bij de oncologie-regio Oncomid en hiermee worden onder meer multidisciplinaire overleggen ondersteund.

Een multidisciplinair overleg (MDO), is een overleg van deskundigen uit verschillende beroeps­groepen, uit verschillende ziekenhuizen of een combinatie ervan. Het zijn bijvoorbeeld oncologen, radiologen en enpathologen die samen overleggen over een patiënt. “Vaker dan we beseffen, is het nodig om meerdere specialisten bij elkaar te brengen om tot een juiste diagnose en passend behandelplan te komen”, zegt
Strijbos. “Patiënten worden in een MDO individueel besproken door een team van experts, wat inhoudt dat medisch specialisten van overal ter wereld bij elkaar kunnen worden gebracht om te beslissen over het behandelpad voor moeilijke klinische casussen.”

Met Vitaly als de kern van de oplossing wordt dit MDO automatisch samengesteld en georganiseerd. Hiermee wordt veel tijd en geld bespaard, omdat de logistiek en planning van een multi­disciplinair team veel tijd kan kosten als het puur en alleen ‘mensenwerk’ blijft. Daarnaast kan hiermee, ongeacht de locatie, dezelfde kwaliteit van gezondheidszorg worden geboden en wordt waarde toegevoegd aan bestaande medische informatie. Open Line is bij oncologie-regio
Oncomid gestart, maar is ook bezig met cardio­logie en obstetrie.

Data Delen Midden-Nederland

Zes ziekenhuizen in Midden-Nederland die onderdeel zijn van Oncomid zijn hiermee aan de slag gegaan en ontwikkelden zo samen een regionale ICT-infrastructuur: Data Delen Midden-Nederland. Hiermee kunnen deze ziekenhuizen snel en veilig patiëntgegevens uitwisselen voor het MDO. Strijbos: “De kracht van Vitaly is de integratie van de benodigde informatie van patienten. De artsen melden een patient aan vanuit het elektronisch patientdossier waarmee ze dagelijks werken, data wordt hieruit opgehaald, foto’s en verslagen worden uit landelijke netwerken opgezocht en voor het MDO klaargezet.”

“Het zal voor patiënten een enorme ver­betering opleveren als er op meer plekken met dit systeem wordt gewerkt”, zegt Strijbos. “Vijf procent van de patiënten die wordt aangemeld voor een MDO valt nu nog uit, bijvoorbeeld omdat er missende informatie is of omdat er een arts afwezig is. Je zal maar die oncologiepatiënt zijn die zo’n telefoontje krijgt. Wat wij nu al zien, is dat we dit terug hebben weten te brengen naar twee procent. Daarnaast zien we ook dat er meer patienten kunnen worden besproken in
een MDO.

Niet alleen patiënten kunnen profiteren, ook voor zorgmedewerkers kan een systeem als in gebruik bij Oncomid uitkomst bieden. In het integraal zorgakkoord is het vergroten van werkplezier in de zorg een speerpunt en de tijd die zorgmedewerkers kwijt zijn aan admini­stratie wordt vaak genoemd als obstakel. Met het automatiseren van de organisatie van MDO’s kan per patiënt zo’n twintig minuten tijd worden bespaard, die anders op zou gaan aan onder meer die administratieve werkzaamheden. Twintig minuten klinkt bescheiden, maar het gaat opgeteld al snel over duizenden uren per jaar.

Opschalen snel mogelijk

Het opschalen van Oncomid is in de ogen van Strijbos dan ook hard nodig en op korte termijn ook goed te doen. De zorgverzekeraars staan al achter opschaling, maar daarnaast moeten zorgregio’s goed georganiseerd zijn om dit voor elkaar te krijgen, zegt ze. “Dat is essentieel om hiermee goed uit de voeten te kunnen. Wij kunnen daar als Open Line goed bij helpen, door al de ervaring die wij hiermee al hebben opgedaan.”

Strijbos is ambitieus en optimistisch over de moge­lijkheden om Oncomid snel uit te rollen in de rest van Nederland. Vanuit Data Delen Midden Nederland is het programma MDO support Nederland gestart om kennis te delen voor landelijke opschaling. Ook bij Open Line wordt daar al hard aan gewerkt: “We zijn momenteel transitierichtlijnen aan het schrijven, waarin staat wat allemaal moet gebeuren om alles succes­vol te kunnen implementeren. Ik denk dat we de opschaling voor Nederland in twee a drie jaar voor elkaar moeten kunnen krijgen.”

Een Nederlands biofarmaceutisch bedrijf met één zelf ontwikkeld geneesmiddel op de markt in  Europa én de VS is al een unicum. Laat staan met twee. Maar het ziet er nu naar uit dat het Pharming Group, na RUCONEST® in 2014, gaat lukken om zeer binnenkort een tweede medicijn goedgekeurd te krijgen. De registratie­aanvragen voor de goedkeuring van leniolisib tegen APDS worden momenteel door de Amerikaanse FDA en de Europese EMA beoor­deeld. De FDA komt al eind (29) maart met haar oordeel. CEO Sijmen de Vries benadrukt het belang van een tweede medicijn voor Pharming, maar vooral ook voor patiënten.

Pharming maakt een belangrijke strate­gische
omwenteling door. De Vries: "we veranderen van een “technology platform-based” bedrijf, dat erin geslaagd was een product op de markt te brengen en daarbij afhankelijk was van één markt (VS) met één product (Ruconest), in een ander platform specifiek gericht op de ontwikkeling en commercialisering van medicijnen tegen zeldzame aandoeningen. En we hebben inmiddels bewezen zo’n product goed te kunnen commercialiseren. Nu, met leniolisib, gaan we uitbreiden naar twee producten en meerdere geografieën (VS, EU en ook later Japan). Het doel is om elke paar jaar voor een nieuw medicijn tegen een zeldzame aandoening de ontwikkeling te voltooien en te gaan verkopen. Deze producten kunnen dan zowel uit eigen ontwikkelingsprogramma’s komen of in licentie genomen zijn, dan wel aangekocht van andere biotech- of farma-­bedrijven."

Ruconest, wat helpt tegen aanvallen van erfe­lijk angio-­oedeem, blijft voor Pharming een belangrijke en stabiele factor. De Vries: "het voorziet duidelijk in een behoefte. Met name bij patiënten met ernstige aanvallen van acute en gevaarlijke zwellingen – angio-­oedeem, maar ook bij een groeiend aantal patiënten dat de inmiddels nieuw op de markt verschenen profylactische middelen neemt. Die krijgen nog regelmatig doorbraakaanvallen. Dan hebben veel mensen vaak Ruconest als reddings-medicatie in huis.’

De omzet uit Ruconest van zo’n $200 miljoen per jaar genereert het noodzakelijke geld voor verdere investeringen en lijkt z’n plaats op de Amerikaanse markt nu duurzaam gevestigd te hebben. "Vandaar dat we nog steeds licht groeiende opbrengsten van het product in de VS zien."

Nieuwe focus

‘Focus houden bij expansie is belangrijk’, zegt De Vries. En leniolisib - in de zomer van 2019 in licentie verkregen van Novartis - draagt belangrijk bij aan Pharmings nieuwe strategische vergezicht.

De Vries: "idealiter, zouden we om de twee jaar nieuwe ‘assets’ naar de markt willen brengen. We willen dan nieuwe weesgeneesmiddelen in gevorderde klinische ontwikkeling in licentie overnemen. Maar dat zou ook zomaar de overname van een heel bedrijf kunnen zijn." De zoektocht naar dergelijke aanvullende kandidaat-geneesmiddelen is al een tijd aan de gang en kost tijd. "Je moet daar veel geduld bij hebben en kandidaten zorgvuldig bestuderen.", zegt De Vries. "Leniolisib hebben we, als alles loopt zoals we nu verwachten, na iets meer dan drie jaar goedgekeurd gekregen en geïntroduceerd in onze belangrijkste markten."

Potentieel nieuw platform

Daarnaast kan leniolisib volgens De Vries zelf ook een platform worden. Novartis had zelf al onderzoek gedaan of het middel ook voor andere ziekten werkt. "Het goede nieuws is dat wij nu zelf de mogelijkheden hebben om spoedig met leniolisib klinisch onderzoek voor additionele aandoeningen te gaan starten. Daarmee kunnen we nog meer patiënten met een zeldzame ziekte helpen en de waarde van leniolisib nog verder vergroten."

Versneld goedkeuringstraject FDA

Vorig jaar zijn zowel in de VS bij de FDA als in de tegenwoordige Europese Economische Ruimte bij het EMA de registratiedossiers voor leniolisib, dat zowel in Europa als de VS ook nog eens de weesgeneesmiddelenstatus geniet, ingediend. De FDA heeft dit versneld beoordeeld, aangezien het hier om een nog maar vrij recent (2013) gevonden ernstige aandoening gaat, waarvoor nog geen medicijn op de markt is. Voor Amerika betekent dit dat eind (29) maart de goedkeuring verwacht kan worden en voor Europa in de tweede helft van dit jaar.

"En zodra de Europese EMA met een posi­tieve beoordeling komt, kunnen we dankzij een speciale regeling zes dagen later het dossier ook in het VK voor versnelde goedkeuring indienen. Dat scheelt enorm veel tijd. Daarna gaan we met leniolisib ook naar Japan."

Zo’n product zou na goedkeuring in de USA al vrij snel beschikbaar kunnen komen. De Vries, "Dan zou je het product ergens al tegen einde van april of in de eerste helft van mei op de markt in de VS kunnen verwachten. Leniolisib, wat overigens de generieke werkzame stofnaam is en nog niet de merknaam, komt in tabletten die twee keer per dag ingenomen moeten worden."

Vinden van patiënten essentieel

En er wordt al hard gezocht naar patiënten met de ziekte. In samenwerking met het Amerikaanse Invitae heeft Pharming een genetisch test- en counseling- programma ontwikkeld om artsen te helpen bij het identificeren van patiënten en hun familieleden.

Daarnaast gebruikt Pharming vooraanstaande artsen en database-zoekopdrachten om mogelijke APDS-patiënten te kunnen vinden. Eind 2022 werd aan APDS al een zogeheten ICD-10 code toegekend, waarmee de ziekte een officiële basis kreeg richting verzekeraars. De Vries: "We mogen patiënten nu officieel de diagnose APDS opplakken en dan met verzekeraars de vergoeding overeenkomen. Je kunt dan eenvoudig aan zo’n code refereren. Die krijg je ook niet zomaar. De ziekte moet echt serieus zijn."

Inmiddels zijn al meer dan vijfhonderd APDS-patiënten geïdentificeerd in zowel de VS als Europa. Alleen al in Frankrijk bestaat een informele registratie van zo’n zestig patiënten. "Eén op de miljoen is dus sowieso al gevonden in Frankrijk. Er is geen reden om aan te nemen dat die aantallen ook niet in andere landen zullen worden aangetroffen. En bij 1,5 patiënten per miljoen kom je in Europa, Engeland, de VS en Japan, de markten waarop we ons eerst gaan focussen, richting de vijftienhonderd patiënten", zegt De Vries.

"We zijn net ook gestart met een studie onder kinderen van vier tot elf jaar. Dat is heel belangrijk! Hoe eerder je deze ziekte vindt, des te jonger je kunt ingrijpen om het ernstige ziektebeeld later in het leven te voorkomen. Dat scheelt heel veel lijden en natuurlijk ook zorgkosten."

Prijsstelling

Over de prijsstelling van leniolisib – de merknaam wordt pas bij goedkeuring bekend­gemaakt – is nog niet veel te zeggen. "We doen veel werk om aan te tonen hoe leniolisib voor patiënten een betere toegevoegde waarde van leven kan bieden. We bekijken ook hoe leniolisib helpt de al onder druk staande gezondheidszorgsystemen te ontlasten, gezien de complexiteit en ernst van de ziekte. Het is helemaal niet ongebruikelijk dat APDS-­patiënten veel tijd in het ziekenhuis door­brengen en vanwege hun ziekte veel verschillende en belastende medicijnen voorgeschreven hebben gekregen."

Solide en professionele backoffice

Die ICD-10 codering heeft Pharming geheel zelf voorbereid en aangevraagd. "Dat is het complexe als je met een nieuw product voor een nieuwe ziekte de markt op komt. Je moet zelf alles ontwikkelen. Al die zaken die op de achtergrond spelen hebben al heel veel inspanning gekost. We hebben inmiddels een

zeer breed, ervaren en professioneel commercialisatie-apparaat dat ook verstand heeft van regulatoire zaken, nieuwe ziektes en hoe om te gaan met toezichthoudende instanties om voor innovaties als leniolisib goekeuring te krijgen." Pharming is ook doorgegaan met investeren in de infrastructuur van bijvoorbeeld Medical Liaison Officers die contacten onderhouden met de artsen, net als bij erfelijk angio-oedeem vaak immunologen, maar ook hematologen vanwege de vele APDS-­patiënten die al op jonge leeftijd lymfklierkanker ontwikkelen en ook longartsen, om ze bewust te maken dat APDS de te behandelen onderliggende ziekte van hun patiënten kan zijn. 

Dat maakt het volgens De Vries ook interessant om andere partijen te tonen dat Pharming voor hen als commercialisatiepartner kan optreden. "Dat hadden we al bewezen met Ruconest, waardoor we leniolisib mochten kopen van Novartis. Die skills kunnen nu alleen nog maar verder groeien," sluit De Vries optimistisch af over de toekomst van Pharming.

Leniolisib is gebaseerd op een klein molecuul en daardoor vrij eenvoudig te produceren. Het is een tablet bedoeld voor mensen met APDS, een zeldzame erfelijke aandoening aan het immuunsysteem. Het gaat dan om een fout in het PIK3CD-gen, waardoor de rijping van immuun-cellen is verstoord. Bij APDS is het zogeheten PI3 Kinase delta enzym overactief. Signalen worden te lang of te sterk door­gegeven.

Hierdoor worden inactieve immuun­cellen geproduceerd en blijft het afweer­systeem deze cellen produceren.

Dit leidt vaak tot veel leed: patiënten hebben van jongs af aan te maken met veelvuldig ziekenhuisbezoek en ernstige klachten zoals voortdurende infecties van en schade aan de longen en
andere organen, vergrote organen, sterk verhoogde kans op lymfklier­kanker, auto-immuun-­klachten en ontwikkelings-achterstanden.
De ziekte komt naar schatting voor bij 1,5 op de 1 miljoen mensen. De aandoening kan met een genetische test worden vast­gesteld. In Nederland zou het dan gaan om zo’n dertig patiënten.

Altijd meer mogelijkheden zien dan andere mensen. Dát is de kracht van Nederland handelsland, als je het aan Albert Veenstra vraagt. “Maar we moeten dat wel blijven doen, want we raken onze voordelen stilaan kwijt.”

De Rotterdamse haven. Onze rivieren en kanalen waarover schepen de goederen die binnenkomen in die haven naar het achterland brengen. Schiphol. Ons wegennetwerk waarover we tientallen tonnen materiaal dag in dag uit door Europa rijden. Maar ook onze menselijke resources: eeuwenlange ervaring en opgedane kennis op het gebied van logistiek, opslag, internationale handel en alle regelgeving die daaraan te pas komt. Nederland is een handelsland bij uitstek. Handelen hoort bij onze geografie en onze cultuur. Wij Nederlanders zijn handige types die slim met kansen en bedreigingen omgaan. Iets waar we volgens Albert Veenstra, Professor of Trade and Logistics aan de RSM Erasmus University, met recht trots op mogen zijn. Maar ook iets dat we volgens Veenstra moeten bewaken. En juist daar stokt het momenteel een beetje, zeker op douanegebied, iets waar Nederland van oudsher juist een enorme voorsprong had opgebouwd. “Eén van de grote voordelen die Nederland heeft, zijn onze douanefaciliteiten en de fiscale verworvenheden die we daarbinnen hebben opgebouwd. Wij zijn in het verleden heel slim en effectief omgegaan met regelgeving, waardoor we echt een groot voordeel hadden ten opzichte van andere Europese landen. Maar met de nieuwe wetgeving die eraan komt vanuit Brussel, en de manier waarop we daar mee omgegaan zijn, kachelt dat voordeel achteruit.”

Wat voor slimmigheden hebben we dan?

“Dat zijn een heleboel verschillende dingen geweest, door de tijd heen. BTW-verlegging is een goed voorbeeld. We hadden in een heel vroeg stadium al bedacht dat het onhandig is dat als er goederen binnenkomen in Nederland waarvan je weet dat ze het land weer gaan verlaten dat je eerst BTW afrekent en dat dan weer terug moet zien te krijgen. Dus hebben we besloten dat BTW-moment te verleggen en per saldo af te rekenen. Dat was een super goed idee, want het scheelt heel veel bedrijven heel veel cash en is dus ook echt een reden geweest waarom veel handelsbedrijven zich in Nederland hebben gevestigd in de jaren ‘80 en ’90. Inmiddels doen België, Frankrijk en ook Duitsland en Engeland dat ook, dus is het geen onderscheidend vermogen meer.  Met ons douaneaangifte systeem hadden we nog wel een onderscheidend vermogen, maar dat lijkt ook te gaan verdwijnen.”

Want dat deden we ook slim?

“Zeker, als onderdeel van het totale aangifteproces hadden we de geautomatiseerde periodieke aangifte. Dit was gericht op zo’n 200 bedrijven met grote volumes en 80 procent van het invoervolume van Nederland liep via dit systeem. Simpelweg betekende dit dat als je een distributiebedrijf had in Nederland je maar een keer per maand de douane hoefde te vertellen wat je had binnengekregen en wat er uit was gegaan aan goederen. Je hoefde dus niet dagelijks af te rekenen voor alle goederen, met als voordeel dat het logistieke proces niet werd verstoord, je je warehouses super efficiënt kon inrichten en het boekhoudkundige proces hierdoor ook sterk werd vereenvoudigd.
Het hele aangifteproces, waar de geautomatiseerde periodieke aangifte een onderdeel van was, is altijd een heel erg Nederlands ding geweest. Geen enkel ander Europees land heeft zo’n maandelijks aangiftemechanisme gehad, en we hebben daardoor al 30 jaar enorm aantrekkelijke vestigingsvoorwaarden voor distributiebedrijven in Nederland. Omdat Brussel het douanebeleid verder wil harmoniseren, gaat deze geautomatiseerde periodieke aangifte verdwijnen.”

Wat betekent dat precies?

“Europa stuurt op transactiegericht toezicht. In Nederland implementeren we dat via het douanemanagementsysteem DMS versies 4.0 & 4.1. Waar er eerst aan het begin van de goederenstroom geen communicatie was met de douane, moet dat in de nabije toekomst wel. Dat is een achteruitgang, want je loopt nu het risico dat lading geselecteerd wordt voor controle, terwijl daar de logistieke situatie niet op is ingericht. Daarnaast heeft de Nederlandse douane, in overleg met bedrijfsleven, de keuze gemaakt om de maandaangifte terug te brengen naar een dagaangifte. Je moet straks dus op dagbasis met elkaar kijken van wat hebben we precies gedaan en daarover afrekenen met de douane. Dit is voor heel veel bedrijven een grote achteruitgang van het faciliterend douaneproces. Er valt letterlijk een groot concurrentievoordeel voor ons land weg.”

Dus proberen we dat tegen te houden?

“Dat zou je misschien zeggen, aangezien het al een aantal keren is uitgesteld, maar toch is dat niet het geval. Ten eerste omdat het vanuit Brussel wordt opgelegd en dus onvermijdelijk is en vervolgens, ten tweede, omdat bedrijven nu ook zeggen: laten we er nu maar even doorheen bijten. Dat is dan wel weer de Nederlandse handelsgeest: het moet, we gaan het wel fixen, we lossen het wel op. Maar het is wel een hele toestand en het is een fundamenteel onderscheidend vermogen van Nederland dat nu wegvalt. De geautomatiseerde periodieke aangifte was echt een kenmerkend aspect van de handelsfaciliterende rol van de douane in ons land.  En nu is het niet meteen dat er nu allemaal partijen hun biezen pakken, maar voor nieuwe partijen wordt de overweging om voor Nederland te kiezen wel anders. Er zijn gewoon minder plussen aan de Nederlandse kant en dat gaat bij een aantal bedrijven tot de beslissingen leiden dat ze voor een ander land gaan kiezen.”

Tot slot: hoe hebben we deze wetgeving als land dan kunnen laten gebeuren?

“Ik denk simpelweg omdat er relatief weinig politieke aandacht is voor de rol van de douane en de fiscale omgeving waarin wij als Nederland handelsland opereren. Er zijn maar een paar parlementsleden die überhaupt met douanezaken bezig zijn. Ik denk dus dat er wel wat meer kennis bij de parlementariërs ontwikkeld mag worden om beter mee te kunnen denken over wat nieuwe regelgeving vanuit Europa op douanegebied voor effect heeft op onze rol als handelsland. We moeten echt actief gaan meedenken en ons afvragen: is dit nou wel slim? Wij hebben altijd een beetje vooruit geschaatst en dat irriteert Brussel, dat zie je nu ook bij de mestproblematiek. Onze inventiviteit staat dus onder druk, de Europese Unie is het zat. Dat heeft nu in deze nieuwe douanewetgeving slecht uitgepakt. De focus in Nederland, bijvoorbeeld in de media, ligt, op douanegebied, vooral op criminaliteit en veiligheid. Grote cocaïnelijnen die ontdekt zijn en opgerold worden. Nu is dat belangrijk, begrijp me niet verkeerd, maar onze plek als handelsland in de wereld is ook van groot belang en dit lijkt naar de achtergrond te schuiven. Als je met elkaar vaststelt wat onze rol in het discours over douanefiscaliteit is, dan kunnen de juiste mensen in de politiek dat in Brussel uitleggen. En dan niet alleen de staatssecretaris van Douane maar ook de minister van Buitenlandse Zaken en ook de minister van Financiën. Iedereen moet in Europa uitleggen: dit is ons politieke positie ten aanzien van Nederlandse rol als handelsland en de gateway to Europe en daar horen deze keuzes bij. Ja, we zijn verantwoordelijk voor het tegengaan van criminaliteit, smokkel en onveilige producten, maar we moeten er ook voor zorgen dat het hier niet stil komt te staan.”

De behoefte aan zorgruimten en cleanrooms met een hoog prestatieniveau groeit; veel ziekenhuizen renoveren of bouwen om deze redenen apotheken, OK's, CSA’s en steeds vaker speciale cleanrooms voor bijvoorbeeld cel- & gentherapie. Interflow ontwikkelde zich van leverancier van flowkasten tot een volwaardige integrale ontwerper en bouwer van OK's en cleanrooms, met fabricage in eigen huis. Daarnaast is Interflow marktleider op het gebied van klant specifieke Laminar Air Flow units, inmiddels een bekend achtergrondbeeld bij nieuwsitems gedurende de Coronapandemie. Sinds afgelopen jaar horen, naast verloop, ook verhuur van tijdelijke cleanrooms en lease van LAF-units tot de mogelijkheden. “Er is geen andere partij in de markt die het integrale advies, ontwerp- en bouw­proces inclusief validatie en onderhoud volledig zelf kunnen aanbieden”, vertellen consultant Gerben Nahuijs en projectmanager Menno den Boer.

Interflow is inmiddels in haar vijftigste levensjaar als onderneming. Een specialistisch bedrijf met een zeer sterk arbeidsethos, hoogwaardige kennis en gedegen vakmanschap. Interessant is dat de bedrijfs­visie van Interflow zowel een technisch/zakelijke kant als een menselijke kant kent. Naast integraal, hoogwaardig en duurzaam, spreekt men bij Interflow ook over plezier, toewijding en passie. Hierbij hebben zij sterke waarden gekozen, waar iedereen hen op mag aan­spreken. Van betrouwbaar, transparant en integer tot nieuwsgierig en innovatief.

 
Den Boer realiseerde als projectmanager inmiddels meer dan 60 OK's en specifieke GMP-­geclassificeerde cleanrooms, hij ziet de noodzaak tot kwalitatieve opwaardering overal in de markt toenemen. “Ook in de industrie zie je de behoefte aan productie onder cleanroom-­normen groeien. Vaak zijn daar de eisen nóg hoger. Alles moet steeds schoner. Bij bedrijven als ASML worden echt geen gipswanden gebruikt, in de OK-bouw mag dat bijvoorbeeld wel. Het is ontzettend leerzaam om over deze segmenten heen te kijken en onze klanten van elkaar te laten leren.” Interflow biedt daarom een flexibel, modulair bouwsysteem aan op basis van geprefabriceerde, makkelijk reinigbare wand­delen die op het laatste moment kunnen worden geïnstalleerd en tevens inbouwvoorzieningen hebben voor apparatuur. “Dit verhoogt ook de uiteindelijke bouwsnelheid, want je kunt de basis ont­werpen terwijl er nog met het ziekenhuis wordt overlegd over de definitieve inrichting; dat is veel flexibeler dan het realiseren van een uitgewerkt ontwerp. Hierdoor kunnen we ook snel schakelen in het begin van het proces.”

Validatie

De specialist uit Wieringerwerf (NH) begon in 1974 met het leveren van flowkasten aan apothekers – nog steeds een belangrijk onderdeel van de afzet, zegt consultant Nahuijs. “Maar wij leveren totaalprestaties en niet alleen producten.” Op deze manier werd Interflow een integrale bouwer van cleanrooms, met uitgebreide kennis en expertise op het gebied van richtlijnen, validatie en onderhoud. Den Boer: “In het validatie­proces van de OK leveren wij bijvoorbeeld maatwerk in de prestatie van de luchtbehandelingssystemen. Die systemen kunnen wij zelf leveren, maar als het nodig is ook aanbieden via een andere partij als het ziekenhuis dat wenst.” De uiteindelijke prestaties worden bij oplevering aangetoond met de validatie. Om aan te tonen dat de OK of cleanroom ook tijdens de exploitatie presteert, wordt deze periodiek gemonitord door middel van metingen. “Interflow doet dit volledig met eigen mensen en volgens de meest recente richtlijnen.”

Duurzaam

Als zodanig is Interflow een belangrijke leverancier van onder andere Bergman Clinics, de grootste keten zelfstandige klinieken in Nederland. Voor verschillende vestigingen werden OK's gebouwd, waaronder de meeste recente in Den Bosch en Arnhem. Daarnaast werden recentelijk meerdere OK's gebouwd voor onder meer Ziekenhuis Gelderse Vallei in Ede, Maasstad Ziekenhuis in Rotterdam en AZ Vesalius in Bilzen (België). “Wij investeren altijd in een langdurige relatie met de klant.” Interflow werkt al enige jaren aan zogenaamde all-electric concepten voor hun cleanrooms en operatiekamers. Hierbij wordt vooral gebruik gemaakt van warmtepompen voor de conditionering van de cleanroom dan wel OK. Duurzaamheid gaat bij Interflow echter verder dan alleen energie besparen en gasloos bouwen. Het gaat ook over groene keuzes in de leveranciersketen en ontwikkeling van circulaire oplossingen. Gerben Nahuijs: “Leuk om te vermelden, is dat wij ook terugkoopregelingen kunnen aanbieden. Per 1 januari dit jaar valt ons modulaire wandsysteem met terugnamegarantie binnen de subsidiemogelijkheden van de overheid, MIA (Milieu-Investeringsaftrek).”

In het verlengde van hergebruik biedt Interflow ook mogelijkheden tot huur van een cleanroom binnen of buiten het ziekenhuis of de productie­locatie, dit kan voor zowel de korte als lange termijn. Zo kan een klant bijvoorbeeld in productie blijven tijdens een verbouwing of in afwachting van permanente nieuwbouw. Hiertoe heeft Interflow een modulaire oplossing in huis, waardoor een tijdelijke oplossing eenvoudig aangepast kan worden, verplaatst of uitgebreid.

Laminar Air Flow Units

Interflow is de marktleider in Nederland voor hoge kwaliteit Laminar Air Flow Units:
• Standaard: Keuze uit competitieve basismodellen voor dampafzuiging, poeder­afzuiging, crossflow en microbiologische veiligheidskabinetten (MVK);

• Maatwerk: Interflow kan iedere vorm van maatwerk toepassen op haar LAF-units, aangepast aan het type onderzoek of aangepast aan de werkomgeving, van crossflow tot isolator.

• Comfort: LAF Units van Inter­flow zijn de stilste in hun klasse en zijn voorzien van alle bedienings­gemak, van hoogteverstelling, veiligheidsverlichting tot besturing via een app.

• Duurzaamheid: Zeer lange levensduur en zuinig(ste) in energiegebruik

• Garanties & Veiligheid: LAF-units van Interflow bieden de zekerheid van de hoogste kwaliteit en een gegarandeerde (en gevalideerde) beschermde werkplek. Eenvoudige veilige filterwisseling is mogelijk bij de “Safe Change” variant.

De opgave liegt er niet om. In het kader van van ‘Fit for 55’ moet de CO2-uitstoot van Nederland in 2030 met 55% omlaag ten opzichte van 1990: de energietransitie. Verduurzaming maakt een belangrijk deel uit van die energietransitie. Veel bedrijven zijn gemotiveerd om daarmee aan de slag te gaan. Maar als ze eenmaal beginnen, zien ze begrijpelijkerwijs al snel door de bomen het bos niet meer. Kenter wil haar klanten begeleiden en ontzorgen in de omgang met het energievraagstuk, maakt CEO Erik van der Ende duidelijk.

“Veel klanten zijn bezig met eigen duurzame energie-opwek en willen elektrificeren om minder afhankelijk van fossiele energie te worden”, weet Van der Ende. “Maar het Nederlandse elektriciteitsnet kan op veel plekken zowel extra afname als extra toelevering niet aan, dit wordt netcongestie genoemd. Die netcongestie bij de netbeheerder maakt het voor bedrijven complex om alle consequenties die samenhangen met eigen opwekking en elektrificatie te overzien.”

Omdat veel steden steeds strenger worden op het toelaten van voertuigen met verbrandingsmotor, hebben transportbedrijven behoefte aan een overstap naar elektrische tractie, inclusief de bijbehorende laadinfrastructuur. Van der Ende: “Ook zo’n casus is complexer dan misschien op het eerste oog lijkt, zeker als dit wordt gecombineerd met eigen elektriciteitsopwekking. Bedrijven worden geconfronteerd met een palet aan keuzes. En omdat voor ieder bedrijf de juiste keuze anders is, is het zaak het traject zorgvuldig af te wegen.”

Trias Energetica

Kenter is als specialist op het gebied van middenspanning de partij bij uitstek om bedrijven in hun energiekeuzes te begeleiden, zegt Van der Ende: “Veel grootverbruikers kennen ons als meetbedrijf dat het verbruik registreert. Maar daarnaast zijn we ook actief in het advies geven over en ontwerpen van de totale energie-infrastructuur. Dit omvat de installatie van transformatoren, laadpalen, energieopslag, de realisatie van zonnepanelen, generatoren en energiemanagementsystemen.

We overzien daarbij alle aspecten van de ‘trias energetica’. Hoe eerder we worden betrokken om mee te denken over een (totaal)plan, hoe beter we kunnen bijdragen aan optimalisering van de energie-oplossing. ”

De eerste vraag bij elk energieplan is: waar kan ik besparen? Van der Ende: “Soms is er subsidie voor investeringen in duurzame apparatuur mogelijk, maar de duurzaamste energie is de energie die je niet verbruikt. Besparen is aantrekkelijk, al vraagt dat veelal ook om investeringen. De weg naar de beste oplossing begint dan ook met het creëren van inzicht in energieverbruik. Veel bedrijven weten niet precies hoeveel energie ze waar in hun processen verbruiken.”

Als dat eenmaal in kaart is gebracht, komt duurzame opwekking aan de orde. Meestal gaat het om een oplossing met zonne-panelen. Daarvoor werkt Kenter samen met betrouwbare partners. Omdat er een groot deel van de tijd een mismatch is tussen de elektriciteitsproductie en de elektriciteitsvraag vanuit de productieprocessen, kan (batterij) opslag interessant zijn om vraag en aanbod te balanceren. Daarvoor is een goed vergelijk tussen een eigen (kostbare) opslag en de lokale beschikbare capaciteit van het net van de netbeheerder nodig. Is er lokaal sprake van netcongestie en gaat dit nog jaren duren? Dan kan het kopen of huren van een energieopslagsysteem uitkomst bieden. Zo realiseert Kenter dagelijks korte- en middellange termijn oplossingen, gericht op lange termijn verduurzaming.”

Betrouwbaar en betaalbaar      

Als er eenmaal een totaalplan ligt, betekent dit niet automatisch dat het in één keer moet worden uitgevoerd, merkt Van der Ende op. “Technisch is er van alles mogelijk. We kennen alle oplossingsrichtingen. Maar het gaat ons alleen om oplossingen die ook economisch haalbaar en betaalbaar zijn. We benaderen het energievraagstuk vanuit het perspectief van de klant. Daarom kunnen we in samenspraak een fasering aanbrengen die het bedrijf past en die het beste aansluit op de externe ontwikkelingen die we vanuit onze kennis en expertise kunnen voorzien.”

Samen vooruit

Als realisatie eenmaal aan de orde is, kan Kenter dat proces regisseren. Van der Ende: “In dit proces bieden we onze klanten de vrijheid om te kiezen voor een huurconstructie zodat investering in kostbare nieuwe assets voor hen niet nodig is. Dit combineren wij met pro-actief onderhoud door onze eigen mensen en aanvullende 24/7 service (energiezekerheid as a service). Zo staan we op alle aspecten voor een betrouwbare en betaalbare oplossing”, benadrukt Van der Ende.

Cable pooling

Als de wind waait, schijnt de zon vaak niet. En als de zon schijnt, waait het meestal niet. Wind- en zonneparken die dicht bij elkaar liggen kunnen daarom prima op één kabel of één aansluiting worden aangesloten. Dat noemen we Cable pooling. Deze oplossing kan interessant zijn voor ondernemers die zich bevinden in netcongestiegebied.

Totaaloplossing

Van een basismeetdienst voor uw energieverbruik tot volledig laadplein gevoed door zonnepanelen: de specialisten van Kenter helpen u graag bij het realiseren van de optimale energie-infrastructuur. Van een (financiële) haalbaarheidsstudie en advies tot en met realisatie inclusief service en onderhoud. Kenter zorgt tevens voor data en inzicht middels een online dashboard.   

Het aantal mobiele robots zal de komende twee jaar naar verwachting wereldwijd verdubbelen. De prijsdaling die dat met zich meebrengt, in combinatie met de andere voordelen, maakt het voor bedrijven in de logistieke sector een no-brainer om met robotisering en automatisering aan de slag te gaan. Dat verwacht Jan Jongbloets, VP, Key Account  & Channel Management EMEA bij technologiebedrijf Geek+.

Dat het aantal mobiele robots zo sterk zal stijgen, komt naar voren uit een rapport van Interact Analysis. Uit datzelfde onderzoek blijkt dat deze markt tussen 2020 en 2022 ook al verdubbelde. Door de forse stijging van productieaantallen in combinatie met sterk doorgevoerde standardisatie van robots en software, worden de robots steeds breder inzetbaar, zegt Jongbloets.

Het wordt volgens Jongbloets voor bedrijven in de logistieke sector dan ook steeds aantrekkelijker om in robots te investeren. De terugverdientijd wordt verkort,  ook bij de systemen die Geek+ levert. “Met de producten die wij wegzetten, zoals orderpick, opslag- en sorteersystemen, streven we naar een terugverdientijd van één tot drie jaar. Daar zijn we succesvol in, met deze trend wordt het voor bedrijven inderdaad een no-brainer om robots in te zetten.”

Terugverdientijd

Los van de kosten, denkt Jongbloets dat de logistieke sector robots nodig zal hebben om de uitdagingen van deze tijd het hoofd te bieden. Het personeelstekort is er daar een van en momenteel zijn ook de hoge energiekosten voor bedrijven een punt van zorg. Robots kunnen in de ogen van Jongbloets ook voor dat probleem soelaas bieden: “Het energieverbruik van een automatische magazijnkraan is veel groter dan dat van een robot.”

Ook de beperkte ruimte in Nederland is voor logistieke bedrijven een belangrijk punt van aandacht, want daardoor is het noodzakelijk om de opslagcapaciteit op de beschikbare locaties te maximaliseren en een optimale opslagstrategie te hebben. Daarvoor is automatisering volgens Jongbloets essentieel. “Wij richten met onze oplossingen het logistieke proces efficiënter in. Zo kijken we met Geek+ bijvoorbeeld naar historische orderdata en leiden daaruit af welke producten veelvuldig verkocht zullen worden en welke wat langer op de plank blijven liggen. Op basis daarvan maken we gebruik van algoritmen, waarmee bepaald wordt welk product op welke plek het meest efficient wordt opgeslagen. Een robot voert dat dan uit.”

Jongbloets verwacht dat Geek+ in de Nederlandse logistieke sector een nog grotere rol kan gaan spelen. Vanwege de aantrekkelijke terugverdientijd die het biedt, maar vooral door de innovatiekracht die hij aan het bedrijf toeschrijft. “Onze innovatiecyclus is heel kort. Dat betekent dat er weinig tijd zit tussen het ontstaan van een idee en het realiseren van een daadwerkelijk eerste project. Wij denken ook meer in processen en oplossingen dan in technologie en anlyseren in detail  de processen van logistieke bedrijven. Van oorsprong zijn we een softwarebedrijf, later is daar hardware aan toegevoegd. Dat betekent dat we een totaaloplossing bieden voor de klant.”

De afgelopen drie jaar is de bereidheid van Nederlandse werkgevers om te investeren in de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers spectaculair toegenomen. Gedwongen door de krappe arbeidsmarkt en het exploderende verzuim, zoeken werkgevers manieren om medewerkers blij, betrokken en binnen te houden. Maar veel werkgevers worstelen met de vraag hoe ze dat op een goede en effectieve manier kunnen doen.

Robert Wondaal, Chief Commercial Officer van Robidus, dienstverlener op het terrein van sociale zekerheid en arbeidsperspectief-bevordering, is al tien jaar overtuigd van het feit dat aandacht voor én investeren in het arbeidsperspectief van medewerkers de beste manier is om medewerkers blijvend inzetbaar te houden. “De huidige arbeidsmarkt zorgt voor een duw in de goede richting om de inzetbaarheidsdialoog met elkaar te voeren. Werkgevers die arbeidsperspectief structureel serieus nemen en het in hun DNA omarmen, hebben daar op de lange termijn financieel voordeel van. Daar ben ik heilig van overtuigd.”

Arbeidsperspectief: functioneel, privé en persoonlijkheid

De mate van iemands arbeidsperspectief wordt volgens Wondaal bepaald over drie assen. “Ten eerste de functionele as, die werkgerelateerd is. Is de werk­omgeving veilig en heeft de medewerker een uitdagende baan? Zit de afdeling in een reorganisatie of is er sprake van stabiel vaarwater? Als dat allemaal positief is, geeft dat rust. Zo niet, dan geeft dat stress.” Als tweede as noemt Wondaal iemands privésituatie. Daarin kunnen een heleboel dingen gebeuren of aan de gang zijn die impact hebben op het arbeidsper­spectief van de betrokkene. “Een aangeboren beperking, een aanstaande echtscheiding of financiële problemen. Heel veel gebeurtenissen in iemands privé­leven kunnen iemands arbeidsperspectief negatief beïnvloeden. Het kan iedereen overkomen.”

 
Maar hoe gaat iemand om met die gebeurtenissen? Dat is de derde as waar Wondaal het over heeft, die van de persoonlijkheid van de medewerker. “De ene medewerker komt na een scheiding in een nieuwe positieve levensfase, de ander krijgt een burn-out. Dat zit in iemands persoonlijkheid, hoe veerkrachtig ben je? Kun je iets naast je neer leggen? Hoe ziet je sociale omgeving eruit en hoe fit ben je fysiek? De persoonlijkheid bepaalt hoe iemand met de situaties op de functionele en de privé-as omgaat.”

 
Arbeidsperspectief is volgens Wondaal iets van de mede­werker. Maar de werkgever – en in het bijzonder de direct leidinggevende - kan de medewerker wel helpen om de mate van arbeidsperspectief zo hoog mogelijk te houden. Los van de arbeidsmarkt is er een stevige financiële prikkel voor werkgevers in Nederland om het arbeidsperspectief van werknemers op peil te houden: lagere verzuimkosten, hogere productiviteit en een lagere instroom in de WIA. De bereidheid van werkgevers in Nederland om te investeren in dit domein is volgens Wondaal dan ook groot en groeiende. Maar: “Werkgevers worstelen met de vraag hoe ze het moeten doen. Hoe zetten ze tijd, energie en middelen zo effectief mogelijk in, zodanig dat de juiste doelgroepen worden bereikt en op de lange termijn het verzuim ook echt naar beneden gaat?”

Bewustwording, dialoog en budget

Daar zijn drie dingen voor nodig, zegt Wondaal stellig. “Ten eerste bewustwording dat investering in tijd en middelen noodzakelijk is. Niet alleen bij HR, maar ook de leidinggevende en de medewerker zelf moeten zich bewust zijn van het belang van het arbeidsperspectief voor nu en later.” Het tweede element is volgens de Chief Commercial Officer van Robidus een open cultuur, waarin het mogelijk is een oprechte dialoog over inzetbaarheid te voeren tussen leidinggevende en medewerker. “Dat begint met het opvangen van signalen dat het met iemand niet goed gaat. Vervolgens komt het aan op het bieden van een luisterend oor en een helpende hand. Ten slotte moet er uiteraard ook budget beschikbaar zijn om te kunnen investeren in ondersteuning en preventie.”

 
Wondaal meent dat de manager of direct leiding­gevende van de medewerker een sleutelrol heeft in de dialoog over inzetbaarheid. “De leidinggevende moet oprecht geïnteresseerd zijn in zijn medewerker en een vertrouwensband met zijn mensen opbouwen. De leidinggevende zou een plek moeten bieden waar je als medewerker terecht kunt als je zit te piekeren, want dat is het voorstadium van uitval.” Stel een medewerker heeft financiële problemen, schetst Wondaal. “Die maakt zich zorgen, omdat hij steeds meer moeite heeft zijn rekeningen te betalen. In een gesprek hierover kan de leidinggevende aanbieden een budgetcoach voor hem te regelen om hem op het juiste spoor te zetten. Hij kan aanbieden de kosten daarvan op zich te nemen, zodat de medewerker van de stress afkomt en weer normaal kan functioneren. Het is altijd maatwerk met oprechte interesse als uitgangspunt, waar een open dialoog uit voortkomt.”

 
Een leidinggevende heeft vanzelfsprekend veel invloed op de functionele as van arbeidsperspectief, maar kan ook in de privésfeer en zelfs op het vlak van de persoonlijkheid van de medewerker invloed uitoefenen. “Je kunt je zorgen uiten en je hulp aanbieden. Er zijn heel veel interventiepartijen die bijvoorbeeld gericht zijn op werk en scheiding of trajecten om iemand veerkrachtiger te maken. Iemand kan leren om beter met stress om te gaan. De leidinggevende kan zijn zorgen uitspreken over iemands overgewicht en aanbieden een partij in te schakelen die daarbij kan helpen. Als hij opmerkt dat iemands performance inzakt, kan hij vragen: Gaat het wel goed? Ik ben dat niet van je gewend.”

Dwang en dreigementen zijn uit den boze

Zelf heeft Wondaal een medewerker gehad die er erg ongezond uit zag en heel veel rookte. In een gesprek daarover zei hij: ‘Ik kan je niet dwingen om te stoppen met roken, maar ik maak me wel zorgen. Kan ik je helpen om te stoppen en de behandeling voor je betalen?’ “Die persoon kwam een half jaar later naar mij toe en zei: ‘Ik vond het in eerste instantie wel een awkward gesprek, maar het heeft mij wel doen nadenken. Je hebt me op het goede spoor gezet.’ Je kunt niemand het mes op de keel zetten en dwang en dreigementen zijn uit den boze. In een vertrouwens­relatie neemt iemand ook eerder iets van de ander aan.”

 
Een leidinggevende die een gesprek heeft met een medewerker die zijn problemen op tafel legt, kan volgens Wondaal niet zeggen: ‘Vervelend voor je’ en het verder negeren. “Dan moet je ook de helpende hand bieden en in de oplossing van die problemen willen investeren. Dan is het belangrijk dat daar binnen het bedrijf budget voor is, samen met een stevig beleidskader en een goed proces. En heel belangrijk, een leiderschapscultuur die preventie omarmd.”

 
Er zijn volgens Wondaal veel zaken die je kunt doen om te helpen. “Het belangrijkste is dan de beslissing wat de juiste actie is op dat moment voor die persoon. Ik heb voorbeelden gezien dat er miljoenen in preventieve maatregelen werden gestoken, maar dat het uiteindelijk niet terug te zien was in een vermindering van verzuim. De kortingen op sportscholen en voedingsadviezen wisten niet de juiste doelgroep te bereiken. Een beter alternatief is een individuele aanpak door alle medewerkers een persoonlijk inzetbaarheidsbudget te geven, dat naar eigen inzicht te besteden is aan zaken die je arbeidsperspectief verbeteren. Dat kan een opleiding zijn of een coachingstraject. Maar ook kleine dingen als een app voor een gezonde levensstijl, podcasts op het intranet, webinars ter inspiratie. Dat doen we binnen Robidus ook en daar wordt goed gebruik van gemaakt.”

Voor de podcast Leaders in Finance interview ik toonaangevende bestuurders in de financiële wereld. Dit geeft een mooi inkijkje in wat er allemaal speelt in de bestuurskamer van financieel Nederland. Ik stel vaak de vraag wat de grootste actuele thema’s zijn voor het C-level, en van welke onderwerpen de leiders wakker liggen. In de samenleving van vandaag is de digitale transformatie een onmisbaar issue op deze lijst.

Jeroen Broekema, Podcast host en eigenaar Leaders in Finance Group

Het digitaliseren van essentiële processen staat hoog op de agenda van alle CEO’s, en leeft enorm onder de leiders. Ten dele is deze urgentie toe te wijzen aan de klant, die in toenemende mate van diensten verwacht dat deze on demand beschikbaar zijn en dat processen makkelijk en snel verlopen. Tegelijkertijd is digitali­sering hard nodig om efficiënter te werken, om zo de grote hoeveelheden data die de sector genereert daadwerkelijk te ontsluiten en daarmee in te kunnen zetten voor bijvoorbeeld het verbeteren van de klantgedrevenheid of voor commerciële doeleinden. Én om te kunnen blijven concurreren met bijvoorbeeld Big Tech of de PSP Giants, die met de uitbreiding van hun producten stap voor stap het terrein van de financiële instellingen betreden.

Hoewel digitalisering dus zowel onvermijdelijk is als kansen biedt, brengt het ook directe bedreigingen en uitdagingen met zich mee. Cyber security en privacy zijn wellicht de belangrijkste kernthema’s die genavigeerd moeten worden als het gaat om de digitale transformatie. Als alle data van de bank enkel nog in the cloud bestaat, dan betekent dat dat onderbreking of verlies van data door toedoen van hackers een financiële instelling direct in gevaar kan brengen. Het effect hiervan, en van mogelijke privacy schending die de klant hierdoor ervaart, is dat het vertrouwen in financiële instellingen afneemt. Zo kunnen klanten er bijvoorbeeld voor kiezen om hun spaargeld per direct weg te trekken bij een bank.

 
Daarbij komt dat financiële instellingen meestal in een complex web met allerlei leveranciers in de keten samenwerken. Wanneer zich in deze keten cyber- of andere IT-issues voordoen, kan dit direct problemen opleveren voor een financiële instelling, terwijl de klant in de meeste gevallen niet ziet dat een bepaalde dienst van de bank feitelijk (deels) door een andere partij wordt uitgevoerd. De nieuwe Europese Digital Operational Resilience Act (DORA) moet de digitale weerbaarheid en stabiliteit van de financiële sector vergroten. Een belangrijke doelstelling van DORA is het beheersen van IT-risico’s die weliswaar gesitueerd zijn bij andere organisaties dan de financiële instellingen zelf, maar waar deze instellingen wel van afhankelijk zijn voor hun dienstverlening. Zo zorgt DORA naast weerbaarheid ook voor een hoop extra compliance verplichtingen voor de sector.

Daarnaast brengt de de digitale transformatie vraagstukken over toegankelijkheid met zich mee voor klanten. Waar het digitaliseren van essentiële processen voor velen een toe­name van het gebruiksgemak betekent, vormt dit voor een steeds grotere groep een barrière tot deelname aan het financiële systeem, met alle gevolgen van dien. Recent becijferde De Nederlandsche Bank dat 2,6 miljoen vol­wassenen in Nederland hun bankzaken niet of niet volledig zelfstandig kunnen uitvoeren.

 
Processen van digitalisering zijn al in volle gang in de financiële sector, en zullen zich ongetwijfeld alleen maar verder ontwikkelen in de komende jaren. Deze transformatie is hard nodig en biedt kansen, maar gaat ook gepaard met nieuwe bedreigingen en hindernissen. Nieuwe wet- en regelgeving zoals DORA, maar zeker ook de open discussie over deze ontwikkeling en de gevolgen ervan zijn essentieel om de digitale transformatie te navigeren.

De bouwsector is verantwoordelijk voor 40 procent  van de CO2-uitstoot wereldwijd en staat daarmee voor een gigantische circulariteitsopgave. In plaats van te wachten op regelgeving vanuit de overheid is het tijd dat de sector zelf verantwoordelijkheid neemt en aan de slag gaat met verduurzaming. In het bouwproces, de materiaalkeuze en het eindgebruik. Het kan, en het levert pure winst op.

Een mooi voorbeeld is de realisatie van het nieuwe bedrijfsgebouw van Havep, producent van duurzame werkkleding. Havep vroeg Paul de Ruiter Architects om het familiebedrijf na 157 jaar te voorzien van een state of the art, duurzaam kantoor en een duurzame logistieke hal. Inmiddels staat er een volledig circulair hoofdkantoor à 3000 m² en een warehouse à 6000 m² opgetrokken uit biobased, lokaal geproduceerde materialen en gerecyclede onderdelen uit het oude Havep gebouw en de Tripolis gebouwen op de Amsterdamse Zuidas. Voor de isolatie werden vlasdekens gebruikt, een natuurlijk restproduct van de linnenindustrie. Het schuine dak vol zonnepanelen op het zuiden voorziet het nieuwe Havep gebouw in haar eigen energiebehoefte.

Duurzame, circulaire ontwikkeling in de bouw is niet alleen essentieel voor het behoud van de planeet, het is ook nog eens heel gunstig voor zowel het bouwbedrijf als de eindgebruiker. Het Havep gebouw – verkozen tot het meest circulaire utiliteitsgebouw van de Benelux – is daarvan hét bewijs. Duurzaamheid is pure winst.

Paul de Ruiter Architects

Heffiq, dat in Nederland een degelijke reputatie heeft opgebouwd als dealer van Hyster heftrucks, magazijntrucks en containerhandlers (ontwikkeld en geproduceerd in Nijmegen) en overig intern transportmateriaal (zoals magazijninrichting en vloerreinigingsmachines), verschuift zijn focus steeds meer richting totaalpartner in logistiek advies. Tijdens overleg met klanten staat het advies centraal op basis van 5 thema’s om maximaal rendement te halen uit de geboden logistieke oplossingen.

Bij contacten met nieuwe relaties heeft Martijn Veerkamp, commercieel directeur van Heffiq, de opdracht voor zichzelf en het team geformuleerd om eerst uitgebreid kennis te maken met het bedrijf in kwestie.

De vijf eerder genoemde thema’s zijn daarbij leidraad.
Het gaat om:

• Productiviteit
• Continuïteit
• Veiligheid
• Duurzaamheid
• Fleetmanagement

“Elk bedrijf kent zijn eigen logistieke uitdagingen en we willen de knelpunten goed snappen. Bovendien hebben we te maken met verschillende aanspreekpunten, waaronder bestuurders, maar ook managers uit technische dienst, procurement of logistiek. Afzonderlijke behoeftes worden meegewogen in het totaaladvies.

Persoonlijke benadering!

Hoe de vervolggesprekken worden ingevuld, verschilt per relatie, afhankelijk van de behoefte. Dat kan de vorm krijgen van een demonstratie in het eigen magazijn, maar bijvoorbeeld ook een bezoek aan een referentie van Heffiq. “Elk bedrijf verlangt een specifieke logistieke oplossing. Wat je wel kunt stellen, is dat er een gemene deler bestaat in de vorm van krapte op de arbeidsmarkt. Bedrijven willen logistiek transportmateriaal zo efficiënt en productief mogelijk inzetten.”

Een succesvol logistiek advies heeft niet uitsluitend van doen met het leveren van materiaal, maar vooral met het afstemmen van de totale behoefte op het gebied van intern transport (zoals financieringvormen, pieken in productie opvangen en verschillende onderhoudsvormen). “Er bestaan tal van thema’s die aanhaken bij de actualiteit, waaronder het verlagen van de CO2-footprint. Ook veiligheid is een belangrijk thema op dit moment. Bedrijven hechten grote waarde aan het werkcomfort en ergonomie voor medewerkers, mede gezien de krapte op de arbeidsmarkt.”

Robotisering

Een steeds vaker besproken onderwerp dat Veerkamp tevens wil melden, heeft van doen met robotisering en automatisering. “Ook op dit vlak denken wij als Heffiq graag mee om het logistieke proces van onze klanten verder te optimaliseren en onze klantrelatie verder te intensiveren.”

Hoe vind en behoud je als bedrijf goede mensen in deze krappe arbeidsmarkt? Onderwijs speelt daarbij een belangrijke rol, bepleit Ingrid Thijssen, voorzitter van VNO-NCW. En ook coaching zorgt voor meer tevreden werknemers, die ook nog beter presteren, zeggen Jan Marijne en Toon van Mierlo van Coach van de Zaak.

       
Een Leven Lang Ontwikkelen is dé oplossing om goede mensen op te leiden en te behouden als bedrijf. Daarover zijn werkgeversorganisatie VNO-NCW en Coach van de Zaak het roerend eens. Mensen die zich kunnen ontplooien,
blijven leren en verder komen in een organisatie, halen meer voldoening uit hun werk. Tegelijkertijd zorgt onderwijs ervoor dat werknemers ook up-to-date blijven in hun branche.

En dat is, met de huidige krapte op de arbeidsmarkt, belangrijker dan ooit, zegt VNO-NCW-voorzitter Ingrid Thijssen. “Moet je eens zien hoe we artificiële intelligentie nu al inzetten en hoe hard het gaat qua robotisering van sommige zaken. Dat gaat álle vakgebieden drastisch veranderen. De technologische ontwikkelingen gaan razendsnel. Meer dan ooit is het zaak dat werknemers bijblijven en zich ontwikkelen in hun vakgebied.”

Door technologische ontwikkelingen zullen er banen verdwijnen, maar tegelijker­tijd zal er ook krapte zijn in de nieuwe banen die erdoor ontstaan. “De krapte op de arbeidsmarkt zal vooral opgelost worden door het werk met minder mensen te doen, met behulp van robotisering en automatisering. Maar dat kan alleen als ondernemers en werk­nemers nieuwe vaardigheden blijven leren. Je blijven ontwikkelen, maakt de overstap naar zo’n nieuwe baan dan mogelijk, ook als dat in een andere sector is.”

 
Blijven leren is daarnaast ook voor werknemers zelf enorm belangrijk, vullen oprichters Jan Marijne en Toon van Mierlo van Coach van de Zaak aan. Sterker nog: het is vaak een belangrijke motivatie om wel of niet bij een werkgever te blijven. Marijne: “We zien al veel langer dat het salaris niet de belangrijkste reden is om van baan te veranderen. Mensen willen zich kunnen ontplooien, ontwikkelen en doorgroeien in een organisatie. Dat faciliteren is voor een bedrijf dus ook een slimme manier om met de huidige situatie op de arbeidsmarkt om te gaan.”

Coach van de Zaak biedt bedrijven in abonnementsvorm coaches aan in vele werkgerelateerde expertises. Bedrijven die een abonnement nemen, kunnen hun werknemers zelf verwijzen naar een coach maar er kan door medewerkers ook zelf­standig contact op worden genomen. Zoals werknemers die een leidinggevende positie hebben of krijgen. Van Mierlo: “Je ziet vaak dat dit mensen zijn die enorm goed zijn in hun vakgebied, maar nooit de vaardigheden van managen hebben geleerd. Dan komt het deels aan op aanleg, maar veel zaken zijn ook goed aan te leren. Bij een sessie oefenen we veel, want het gaat niet alleen om de theorie tot je nemen. Daarna moet je het ook nog in de praktijk brengen.”

 
Coach van de Zaak ziet zelf dat deze ontwikkelingsmogelijkheden ervoor zorgen dat medewerkers tevreden zijn. Marijne: “Het voorkomt dat mensen hun geluk bij een ander bedrijf gaan beproeven en is dus een bewezen manier om goede werknemers te kunnen behouden.” De coaches bieden ook hulp als het aankomt op bore-out en burn-out preventie en bij conflicten op de werkvloer. Marijne: “Moet je maar eens uitrekenen wat het een bedrijf kost als een persoon uitvalt met een burn-out. De investering in coaching heb je er dan zó uit. Om nog maar te zwijgen van de bore-out. Mensen die vastlopen, omdat zij het gevoel hebben zich niet verder te kunnen ontwikkelen. Dát zijn de mensen die op zoek gaan naar een andere baan, terwijl ze gemotiveerd en gedreven zijn. Die wil je dus heel graag vasthouden.”

 
Wat VNO-NCW en Coach van de Zaak betreft staat het dus vast dat iedereen er baat bij heeft als mensen zich kunnen blijven ontwikkelen. Zaak dus, voor werkgevers, om dit zo laagdrempelig mogelijk te maken. Thijssen én Marijne én Van Mierlo breken alle drie een lans voor ‘leren op de werkvloer’. Thijssen: “Jezelf ontwikkelen hoeft echt niet altijd meer in de schoolbankjes, zoals mensen vaak denken. Steeds meer aandacht is er tegenwoordig gelukkig ook voor leren op de werkvloer. Die ontwikkeling kunnen we nog beter in beeld brengen en ondersteunen.” Bij Coach van de Zaak zijn ze hier ook warm voorstander van. Coaches adviseren geregeld om mentorship projecten op te starten. Van Mierlo: “Maak gebruik van de kennis van de oudere collega om de jongere collega te helpen. Het mes snijdt dan aan twee kanten. Er komt meer begrip tussen de collega’s en ook de werknemer die al veel langer bij het bedrijf werkt, kan zeker iets leren van de jongere.”

Maar natuurlijk zijn er ook vele opleidingen en cursussen te vinden waarbij mensen zich kunnen ontplooien. Thijssen: “Ik raad iedereen aan om eens op de website van de Rijksoverheid te kijken over dit onder­werp (rijksoverheid.nl/onderwerpen/leven-lang-ontwikkelen, red.). Daar vind je veel nieuws en inzicht in de opleidingen die er zijn. Het is vaak nog lastig voor mensen om de weg te vinden in het enorme aanbod. Daar moet echt iets aan veranderen. Er is behoefte aan laagdrempelige mogelijkheden om je te laten adviseren.”

 
Ook bij Coach van de Zaak is dit een belangrijk thema. Marijne: “Heel logisch dat mensen op het gebied van coaching soms door de bomen het bos niet meer zien. Daarom hebben wij Coach van de Zaak opgericht: snelle, praktische en oplossingsgerichte coaching. Onze coaches hebben veel vlieguren gemaakt binnen het bedrijfsleven, hebben zelf leidinggegeven en alle issues in de praktijk meegemaakt. En ze hebben ook veel levenservaring, want bij coachvragen lopen werk en privé steeds meer in elkaar over.”

 
Door met een abonnementsvorm te werken, wordt de hulp bovendien laagdrempelig. Van Mierlo: “De drempel om naar een coach te stappen is soms hoog, terwijl er veel winst te behalen valt. Werkgevers kunnen de stap verkleinen, door vrijblijvend aan te bieden dat die coach er gewoon is als je hem nodig hebt. Wat ons betreft wordt een coach een belangrijke secundaire arbeidsvoorwaarde. Waarom wel een auto van de zaak maar geen coach? Aan die coach heb je meer. En het bedrijf ook, want tevreden werk­nemers blijven voor je werken en ze presteren beter.”

 
Het moet, zo concludeert Thijssen, nog meer een vanzelfsprekendheid worden om werken én ontwikkelen te combineren, je leven lang. “Voor iedereen, op elk niveau, is dit belangrijk. Onderwijs en ontwikkeling zijn cruciaal voor elke Nederlander en voor Nederland als geheel. Het is aan werkgevers om die mogelijkheden te bieden en aan werknemers om de kansen die er zijn te pakken.”