Het personeelstekort in veel sectoren wordt niet zelden gepositioneerd als een plotseling gebrek aan vakmensen. Toch sluit dat niet aan bij de realiteit. Het was immers al langer bekend dat de beroepsbevolking krimpt. Dat bewijst eens te meer het belang van een gedegen prognose.

Als ondernemer heb je twee keuzes. Je kunt een proactieve houding aannemen en  zelf verschillende toekomstscenario’s op de markt loslaten. Zo kun je tijdig anticiperen op wat je nodig hebt. Wat je ook kunt doen, is vasthouden aan de huidige gang van zaken en hopen dat je bedrijfsontwikkeling niet wordt verstoord door beren op de weg. “De groei van een onderneming kent verschillende fases met elke fase zijn eigen uitdagingen en crises. Dus waar je goed aan doet, is dat ontwikkelingsproces zoveel mogelijk te voorspellen”, aldus Martijn Wassink,
founder en CEO van Greyt. Uit zijn reactie mag duidelijk blijken waar hij de voorkeur aan geeft: blijf niet angstvallig vasthouden aan wat je hebt, maar kijk welke flexibiliteit er nodig is om te anticiperen op vraagstukken van nu.

Elke ondernemer loopt zijn eigen pad. Los van de individuele keuzes die zij daarbij maken, gelden er echter net zo goed algemene wetmatigheden waar elk bedrijf mee te maken krijgt. “In de start up-fase kom je tot beslissingen die zijn gemaakt op basis van marktonderzoek. En hoe hoopgevend die in de kern kunnen zijn, gedurende het groeiproces komt menige start up erachter dat er een nieuwe impuls nodig is om verder op te schalen. Dat vergt een vorm van flexibiliteit, net zoals je zult tegenkomen in de volgende groeifases van je bedrijf.”

Personeelstekort

Nog even terug naar de huidige personeelproblematiek. Voorspellende datamodellen lieten al langer zien dat de beroeps­bevolking krimpt. Dat corona en de groeiende vraag naar producten dit probleem verder deed escaleren, doet niks af aan de prognose die er voorheen ook bestond. “Als de samenleving dezelfde welvaart wil houden met een kleinere beroepsbevolking, dan ontkomen we er niet aan om auto­matisering en digitalisering van mensenwerk op te schalen. Dat is een punt van zorg. Zeker in het mkb bestaat er nog altijd een grote mate van onderautomatisering.”

Een belangrijk stokpaardje van Wassink in deze context is de toekomst van de CFO. In de financiële wereld gaat er een enorme stortvloed aan veranderingen op ons afkomen, benadrukt hij. We gaan immers door een forse duurzaamheids­bewustwording; als we in een leefbare wereld willen blijven moeten we de voetafdruk van bedrijven op het klimaat minimaliseren. Bovendien betekent de digitaliseringsontwikkeling dat zeker ook financials opgeleid moeten worden om deze data te kunnen verwerken en analyseren. “Daar moet je nu al actief mee aan de slag gaan. Door naar operationele drivers te kijken, en niet alleen naar cijfermatige informatie, kun je sneller beslissingen nemen.”

Dat is ook een punt dat staat aangehaald in het rapport ‘CFO of the Future’ van de Vereniging van Registercontrollers (VRC). Het rapport, dat in 2021 verscheen,
benadrukt dat de focus binnen de financiële
functie van financieel verantwoorden achteraf verschuift naar verantwoord voorspellen van financiële én niet-financiële resultaten. “Dit maakt data-analyse steeds belangrijker, omdat organisaties hierdoor sneller kunnen inspelen op
nieuwe ontwikkelingen.”

Wassink tot slot: “Het is ook een kwestie van mindset: durf oude structuren los te laten en laat data meer bepalend zijn voor de voorspellende koers.”

Hybride werken, digitalisering, verduurzaming, ‘the war on talent’; het zijn allemaal grote en belangrijke trends op het gebied van werken op dit moment. Door die ontwikkelingen wordt de werkomgeving steeds essentiëler voor het succes van de gehele organisatie, zien ze bij Sodexo. Het bedrijf faciliteert organisaties met het creëren van vitale werkomgevingen met facilitaire en foodservices.

De werktrends van dit moment hebben het belang van de werk­omgeving vergroot, is dus de conclusie die Sodexo al even geleden trok. De meest in het oog springende trend is het hybride werken. Dat deze ontwikkeling invloed heeft op hoe werkomgevingen eruitzien, is zonneklaar. Thomas Jespers, Head of Service Transformation & New Business Models bij Sodexo, legt uit: “Het hybride model bestaat inmiddels bij vrijwel alle organisaties in meer of mindere mate. Je ziet nu dat werknemers die hun werk vanuit huis kunnen doen, op veel plekken nog maar maximaal twee dagen per week naar kantoor gaan.”

“Daarmee verandert de functie van de werkomgeving op locatie, omdat er minder mensen werken en de bezettingsgraad sterk wisselt”, vervolgt Jespers. “Dat vraagt om een wendbare werkplekinrichting en veel flexibiliteit van facilitaire en foodservices.”

Hogere verwachtingen

Daarnaast hebben organisaties tegenwoordig veel meer rekening te houden met de wensen van (potentieel nieuwe) mede­werkers. Zij hebben hogere verwachtingen over de faciliteiten en voorzieningen op kantoor. Door de krapte op de arbeidsmarkt hebben potentiële nieuwe talenten momenteel meer dan genoeg opties en weten dus dat ze in de positie zijn om eisen te kunnen stellen. En die gaan steeds vaker over de werkomgeving, ziet Jespers.

Wat de werkgever dan precies moet doen, is dan de volgende vraag. Welke specifieke acties zijn nodig om van de werk­omgeving een plek te maken waar het bedrijf optimaal van profiteert en waar het personeel energie van krijgt, in plaats van dat het energie kost? Het blijkt voor bedrijven lastig om op een goede manier tot een beslissing te komen. Het is namelijk soms al ingewikkeld om te bepalen wie allemaal inspraak heeft in de beslissingen en het proces.  Dat wordt versterkt door alle onvoorspelbare en razendsnelle ontwikkelingen die momenteel op organisaties afkomen.

Personeel betrekken

Onderzoek toont aan dat het hoe dan ook is aan te raden om het personeel bij de besluitvorming te betrekken. Medewerkers die mogen meedenken en -praten over de aanpassing van hun werkomgeving, blijken namelijk veel vaker tevreden te zijn over het uiteindelijke resultaat, dan de mensen die buitenspel stonden tijdens dat proces. Dat blijkt uit onderzoek waartoe Sodexo de opdracht gaf. Zo zegt bijna 70 procent van de mensen die werden betrokken bij de besluitvorming, dat ze (veel) positiever naar hun werk zijn gaan kijken. Onder de mensen die niet betrokken werden, is dat nog geen 20 procent.

Het betrekken van het personeel is daarom een belangrijk onderdeel van de aanpak die Sodexo hanteert, wanneer het bedrijven helpt toewerken naar een vitale werkomgeving. De werkwijze van Sodexo wordt Vital Spaces genoemd. Dat houdt in dat organisaties hierdoor in staat zijn om de werkomgeving te transformeren en toekomstbestendig in te richten, met een systematische aanpak.

“Het blijft niet bij het opstellen van alleen een strategie”, aldus Jespers. “Wij kunnen voor onze klanten ook het ontwerp maken, werkplekdesign- en werkplekmanagement­services bieden en ze laten profiteren van onze datagedreven technologische oplossingen. We bieden ook hybride werk­services voor bijvoorbeeld thuiswerkers. En uiteraard zijn er foodservices, waarmee we de beleving op de werkomgeving op allerlei vlakken een impuls kunnen geven en mensen met elkaar in verbinding brengen. Van een gezondere werkomgeving, tot het creëren van een uitstraling die meer aansluit bij de activiteiten en missie van de organisatie.

 
En het hele pakket is in de kern gericht op één doel: een optimale beleving bij medewerkers creëren.

In een sterk onzekere wereld wil je je als ondernemer wapenen tegen risico's. Alle gevaren volledig afdekken kan niet, en is ook niet nodig. Een goede analyse maken van wat de reële risico's zijn voor jouw onder­neming kan wél, vertelt risicoadviseur Dirk-Jan Schwalbach.

 
“We komen uit een stressvolle periode, zo na corona," vertelt Dirk-Jan Schwalbach, risico-expert bij Marsh. Hij adviseert grote ondernemingen hoe ze beter om kunnen gaan met geopolitieke en financiële onzekerheden. “Bedrijven en overheden hebben de voorbije 10 jaar veel schulden gemaakt, je ziet nu daarvan de eerste uitwassen in de financiële sector ontstaan. In Nederland hebben we dankzij overheidssteun nog weinig faillissementen gezien, maar de verwachting is dat daar een inhaalslag gaat ontstaan." Daar bovenop komen nog alle geopolitieke spanningen en prijsvolatiliteit. "De relatie tussen de Verenigde Staten en China staat onder druk. Dat heeft invloed op productieketens: steeds meer bedrijven halen hun grondstoffen en producten liever dichterbij, of verplaatsen zich naar andere lagelonenlanden in Azië."

Ook de spanningen in Oost-Europa brengen extra risico’s met zich mee. "Stel je hebt fabrieken in Oost-Europa, hoe reëel is het dan dat een deel van die capaciteit beschadigd wordt door een raketaanval? En wat betekent het als je in die omgeving investeringen hebt? Dit zijn concrete dreigingen die nog vaak onderschat worden. Verzekeren heeft weinig zin als het huis al in brand staat, dus je moet tijdig voorbereid zijn." Een goede risico-analyse helpt om scherp in beeld te krijgen welke impact bepaalde onzekerheden op jouw business kunnen hebben. Schwalbach: "Bij Marsh houden we politieke risico's wereldwijd in de gaten zodat onze klanten heel gefundeerd kunnen bepalen waar en of ze activiteiten willen veranderen of verplaatsen."

Een andere manier om risico’s af te dekken is het opsporen van je eigen financiële kwetsbaarheden. "Het is bijvoorbeeld mogelijk om een analyse te doen op je gehele portefeuille van debiteuren", vertelt Schwalbach. "Dan zie je in één oogopslag waar je de komende 12 maanden, of de komende 5 jaar wellicht verliezen kunt verwachten. Daar kun je dan nú al interventies op het gebied van credit management op voeren. Denk aan het opstellen van betere verkoopvoorwaarden of door het afsluiten van een kredietverzekering."

Een andere ontwikkeling die een steeds grotere rol speelt voor bedrijven, óók in het risicobeheer, is de druk van bedrijven om maatschappelijk verantwoord te ondernemen en te voldoen aan ESG-criteria. "ESG gaat niet alleen over wat jij als bedrijf doet, maar over wat er gebeurt in je hele keten. Blijf je zakendoen met klanten of leveranciers die mogelijk te maken krijgen met beperkingen van overheden, dan kan dat omzetverlies betekenen voor jouw bedrijf. Niet voldoen aan ESG-eisen kan ook gevolgen hebben voor je financiering en grote vervuilers worden uiteindelijk onverzekerbaar. Dus je moet hier als bedrijf wat mee. Dat betekent echt niet dat het roer in één keer om hoeft. Maar je kunt wel hulp inschakelen om vanuit een risico-perspectief stap voor stap je bedrijf toekomst­bestendiger te maken."

In een instabiele wereld kun je zeker niet alle onzekerheden uitvlakken, maar je kunt risico's wel slim in kaart brengen en kwantificeren. Schwalbach: "En dan kun je gericht actie ondernemen. Of dat nou betekent verzekeren, je supply chain onder de loep nemen of aanpassingen doen in je credit management: bedrijven met een informatievoorsprong zijn veel beter in staat om zich te wapenen tegen onzekerheden."

In het aantrekken van nieuw personeel wordt door organisaties veel tijd en energie gestoken, zeker in deze periode van grote arbeidsmarktkrapte. Dit geldt minder voor het behouden van de mensen en daar valt nog heel veel winst mee te behalen. Dat zegt Irene Oerlemans, voorzitter van NVP, het netwerk voor HR-professionals. Knoppen waaraan je als HR professional kunt draaien om te zorgen dat werknemers aan boord blijven, die zijn er volgens Oerlemans genoeg. 

Wat moet je als organisatie doen om je personeel in deze ingewikkelde tijden aan je te binden? Die vraag krijgt de NVP van hun leden (HR-professionals) steeds vaker. Van HR-medewerkers wordt in deze tijd steeds meer gevraagd, vertelt Oerlemans. “Hun takenpakket is enorm breed, vooral in kleinere organisaties die niet opgeknipt zijn in verschillende HR expertise-afdelingen. Er spelen grote wereldthema’s en bovendien zie je ook dat de maatschappij steeds meer de organisatie ‘binnenkomt’. Het beleid dat je binnen uitvoert, blijft niet intern. Het ligt bijvoorbeeld meteen op straat wanneer je medewerkers niet eerlijk betaalt.

Secundaire arbeidsvoorwaarden werden jarenlang gezien als hét middel om werknemers vast te houden, maar dat is volgens Oerlemans nu aan het veranderen. Het heeft te maken de hoge inflatie en de crisis op de woning- en energiemarkt. “Je ziet dat daardoor het belang van ‘fair pay’ groter is geworden. Een eerlijk primair salaris is de basis. Het moet passen bij de sector en een werkgever moet hier transparant over zijn.”

Welke elementen vormen dan, naast een eerlijk salaris, het ideale pakket aan voorwaarden waarmee kan worden voorkomen dat werknemers een andere uitdaging zoeken?
Oerlemans: “Dat blijft natuurlijk maatwerk, want geen enkel bedrijf is hetzelfde. Daarom is het van belang dat altijd heel goed wordt bekeken welke secundaire arbeidsvoorwaarden bij het DNA van het bedrijf en bij specifieke medewerkers passen. Zo zullen oudere mensen weinig hebben aan een heel ruimhartig zwangerschapsverlof voor vaders.”

Het bieden van toekomstperspectief is een ander essentieel element. “De ontwikkeling van werknemers blijvend stimuleren en ze de kans geven om te groeien. Dat is voor de organisatie zelf natuurlijk heel prettig, maar wordt voor medewerkers ook steeds belangrijker”.

Tot slot noemt Oerlemans het individueel waarderen en belonen van prestaties. Dat laatste kan bijvoorbeeld door managers de ruimte te geven om deze beloningen toe te kennen. Een geldbonus is een optie, maar er zijn meer passende mogelijkheden. “Je kunt ook laten blijken dat iemand wordt gewaardeerd door diegene bepaalde kansen te bieden. Zo is het mogelijk om werknemers de gelegenheid te geven om onder werktijd vrijwilligerswerk te doen, of ze een opleiding aanbieden.”

Een eerlijk salaris, een passend pakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden, toekomstperspectief en individueel waarderen en belonen, dat zijn in de ogen van Oerlemans dus de belangrijkste voorwaarden voor het behouden van werknemers. “En dit laat alles bij elkaar denk ik wel zien aan hoeveel mooie knoppen een organisatie nog kan draaien om het personeel blij te houden. Het is zeker een uitdagende tijd voor HR-professionals, maar ik ben positief gestemd: wij kunnen deze uitdaging aan.”

Veel bedrijven zien de toegevoegde waarde van hybride werken, maar worstelen met het succesvol toepassen ervan. HEYDAY Facility Management roept organisaties op om na te denken over de rol van het kantoor voor een succesvol bedrijf.

Corona dwong Nederland massaal te experimenteren met thuiswerken. En dat beviel voor een deel van de werkweek: onderzoek wijst uit dat men 25% van de werkweek vanuit huis blijft werken. “Een jaar na het opheffen van de coronamaat­regelen is de worsteling van organisaties met het hybride werken als 'het nieuwe normaal' uiterst actueel”, merkt Judith van Leeuwen,
Business Development Consultant bij HEYDAY. “Thuiswerken blijft, maar hoe ga je om met het kantoor? Hoe richt je ondersteunende diensten efficiënt en effectief in?” Operationeel Directeur Roland van Herk vult aan: “En hoe houd je de organisatie daarbij blijvend wendbaar en flexibel?”

 .    

Strategisch niveau

HEYDAY heeft daar een oplossing voor. De kern is: til facilitair management van operationeel naar strategisch niveau. Van Leeuwen: “Facilitair management is meer dan de optelsom van bijvoorbeeld receptie, schoonmaak, catering, onderhoud en beveiliging. Het gaat juist over het slim, onder­scheidend en integraal inzetten van het kantoor en haar diensten voor een effectieve organisatie met tevreden medewerkers en haar bezoekers.”

"Mijn tip: kijk naar de rol van het kantoor voor jouw organisatie,” zegt Van Leeuwen. "Is het kantoor een ontmoetingsplek, willen medewerkers er voornamelijk geconcentreerd kunnen werken of een combinatie hiervan? Sluit de sfeer van het kantoor aan bij de medewerkers en voelen zij zich er thuis? Een goede invulling kan een lager ziekteverzuim, minder verloop en hogere productiviteit opleveren, waarschijnlijk zelfs tegen lagere kosten."

Dit alles is nauw verbonden met de 'war on talent'. Van Herk: “Onze professionals nemen de strategische doelstellingen van een organisatie als uitgangspunt en vertalen dit door naar passende huisvesting en bijbehorend dienstverleningsconcept.
En hoe komt dit het beste tot uiting? Dat is de vraag. De doelen van de organisatie en natuurlijk de werknemerswensen staan daarbij centraal. De diensten worden daar op maat en modulair aan gekoppeld. Dit maakt een organisatie wendbaar om mee te bewegen met veranderingen.”

Bewezen succes

Een praktijkcase van een bedrijf uit het midden van het land bewijst dat dit kan. Van Herk: “Het aantrekken van talent en de wens zich te onderscheiden van de concurrentie waren belangrijk voor deze organisatie. Daarom zijn we vanuit hun missie, visie en strategische uitdagingen gestart. We hebben geadviseerd over passende kantoorruimte en de juiste keuzes voor ondersteunende diensten bij de belangrijkste speerpunten. Zo hebben we een complete facilitaire organisatie ingericht die de strategische doelen ondersteunt.”

Tastbare resultaten: een dienstenniveau dat is afgestemd op de gezondheid en het werkgeluk van de medewerkers met flink minder vloeroppervlak en 15% besparing op de facilitaire uitgaven. Van Leeuwen: “Omdat er op woensdag en vrijdag weinig mensen op kantoor zijn, overweegt de organisatie het kantoor een werkdag te sluiten. Op de andere dagen is de ondersteuning met catering en schoonmaak afgestemd op de bezetting.” Van Herk: “Als facilitaire partner zorgen we zo dat de diensten met de klant meebewegen. Dat is essentieel voor succes.”   

Een flink deel van de zzp’ers en mensen met een eigen bedrijf heeft geen enkel vangnet als ze iets gebeurt waardoor ze arbeidsongeschikt raken. Dit terwijl de kans dat dit gebeurt een stuk groter is dan veel mensen wellicht aannemen. Zeker in deze stressvolle tijden liggen risico’s op de loer, en is het verstandig om hier serieus over na te denken, zegt Ludwina Bisschop, propositiemanager AOV bij Univé.

“We begeven ons in een zeer instabiele markt en zien dat het ziekteverzuim nu zeer hoog is”, zegt Bisschop. “Dat zie je bij werknemers, maar zeker ook bij ondernemers. Dat is goed te verklaren, want als je op een rijtje zet wat er allemaal op ons af komt in korte tijd, is dat niet mals. Eerst de coronacrisis en direct daarna de oorlog in Oekraïne.” 

Bisschop noemt de oorlog en de pandemie, omdat die allebei een negatief effect op de economie hadden en hebben, wat veel onder­nemers direct raakt. Zo zag ruim de helft van de zzp’ers de vraag tijdens de coronacrisis afnemen, meldde het CBS. Bisschop: “Dat soort zaken geven veel stress en druk. Mensen denken bij arbeidsongeschiktheid meestal aan het krijgen van een ongeluk of een acute ernstige ziekte, maar dat beeld klopt niet met de werkelijkheid. Het meeste verzuim, ongeveer de helft van het totaal, komt namelijk voort uit mentale klachten.” 

Het afsluiten van een arbeidsongeschiktheidsverzekering (AOV) lijkt, zeker met deze cijfers in gedachten, dan ook niet onverstandig. Maar uit de meest recente Zelfstandigen Enquête (2021) van het CBS, bleek dat maar liefst vier op de tien ondernemers geen enkel vangnet heeft, wanneer ze niet meer in staat zouden zijn om te werken. Een vijfde van de zzp’ers zegt slechts maximaal drie maanden vooruit te kunnen met hun geld, als hun inkomen weg zou vallen.    

Deels is dat een ingecalculeerd risico, maar ook onbekendheid met het nut en de noodzaak van een AOV speelt mee, zegt Bisschop. “Wat voor veel van deze mensen geldt, is dat ze wel weten dat ze zonder vangnet een risico lopen, maar niet goed inschatten hoe groot dat risico daadwerkelijk is. Want stel dat je onverhoopt volledig arbeidsongeschikt raakt en dus je hele leven niet meer kunt werken? De kans dat dat gebeurt is gelukkig niet heel groot, maar het komt wel vaker voor dan je misschien zou denken. Van de mensen die een AOV bij Univé hebben, krijgt twee procent de rest van hun leven een uitkering, omdat ze niet meer kunnen werken.”   

Bij Univé houdt een AOV niet alleen in dat iemand geld krijgt uitgekeerd, maar is ook aandacht voor preventie. Het is immers in ieders belang om te voorkomen dat mensen uit de running raken. Bisschop: “Preventie is in zijn algemeenheid steeds belangrijker en wij hebben daar veel aandacht voor.
Zo biedt onze AOV de mogelijkheid om eens in de drie jaar een ‘health check’ te doen. Een specialist kijkt dan onder meer naar iemands cholesterol, gewicht en andere factoren die een beeld geven van de gezondheid. We hebben daarnaast een eigen Preventiedesk AOV. Daar kan iemand naartoe bellen als er iets speelt dat mogelijk problemen kan geven, zoals een stressvolle thuissituatie. De desk biedt dan een luisterend oor en denkt mee over een oplossing. ”

Daarnaast is een vitaliteitsprogramma onderdeel van de AOV van Univé. Iemand kan zelf een gezondheidsdoel aangeven - zoals fitter worden of stoppen met roken - waarna een plan wordt ontworpen om dat doel te bereiken. Ook is er nog het coachingstraject van OndernemenPlus, dat analyseert waar iemand zich nog in kan verbeteren en welke valkuilen diegene heeft, om daar vervolgens aan te werken. 

De AOV Univé kreeg vijf sterren van
MoneyView op het onderdeel ‘voorwaarden’. Deze zeer hoge score is volgens Bisschop te danken aan een aantal aspecten van de verzekering. Allereerst is maar liefst 90 procent van het inkomen te verzekeren.
Bij veel andere AOV’s is 80 procent gebruikelijk. “Wat ook goed gewaardeerd wordt, is hoe de AOV van Univé met zwangerschap omgaat. Iemand mag een dag na het afsluiten van het product namelijk al in verwachting zijn”.

“Daarnaast zien wij het niet als nieuw ziektegeval als iemand kort na revalidatie opnieuw ziek wordt”, vervolgt Bisschop. “Dat doen veel andere verzekeraars wel, waardoor iemand dan opnieuw eerst diens zelfgekozen risicotermijn moet afwachten, voor er geld wordt uitgekeerd. En tot slot hebben wij de gunstige voorwaarde dat de uitkering meebeweegt met de AOW-leeftijd. Als die in de toekomst nog verder stijgt, doet onze AOV hetzelfde. Iemand die nooit meer kan werken, blijft bij Univé dus hoe dan ook geld ontvangen tot de AOW-­leeftijd is bereikt.”   

Ondernemen is geen lineair proces. Op weg naar succes kom je telkens nieuwe uitdagingen tegen. Groeien is daarmee misschien het beste vergelijkbaar met het oplossen van een Sudoku-puzzel: kom je een blokkade tegen, dan is het aan de ondernemer om te ontdekken waar er nieuwe kansen liggen. “Wat succesvolle ondernemers bindt, is dat ze zich flexibel opstellen en open staan voor nieuwe gedachtes en ideeën”, zegt advocaat Herald Jongen en Managing Shareholder bij Greenberg Traurig, LLP.

Ondernemers zijn van nature optimistisch. Super optimistisch misschien wel. Daar is op zich niks mis mee, want zonder een portie draufgang, ontbreekt het immers aan het nodige lef om een eigen bedrijf op poten te zetten. Toch vindt Jongen het in deze context ook noodzakelijk dat men af en toe een beetje op de rem trapt. Of in ieder geval: om een nuance aan te brengen. “Wat ik opmerkelijk vind, is dat nogal wat ondernemers zich onvoldoende realiseren waarmee hun bedrijf zijn geld verdient. Als een bedrijf kampt met cashflow-problemen en financiers de hulp inroepen van een externe consultant, dan komen niet zelden verrassingen aan het licht. Bij de dagelijkse gang van zaken lijkt dat weinig voor de hand te liggen, maar toch doe je er absoluut goed aan regelmatig om voor jezelf te analyseren waar de sterke en zwakke kanten van je bedrijf liggen. En kijk of disruptie van je markt door een ander op de loer ligt.”

Onzekerheid

Het dak repareren als de zon schijnt, luidt een gezegde dat Jongen van stal haalt. Veel ondernemers verdienen behoorlijk, dus stellen ze zich nauwelijks de vraag of dat morgen anders kan zijn. Toch blijft onzekerheid iets van alle tijden, zeker nu de oorlog in Oekraïne impact heeft op de wereldhandel en de nasleep van corona nog altijd voelbaar is. Ook in financieel opzicht. Veel ondernemers is door de Belastingdienst immers uitstel van betaling gegund, maar uiteindelijk moeten ze daar toch aan beginnen. Jongen: “Het is ieder geval raadzaam om eens in de zes maanden een moment van bezinning in te plannen. Ondernemers zullen zich moeten afvragen of ze zich nog altijd richten op de juiste activiteiten en klanten; en of ze moeten veranderen van strategie of aandachtsgebieden. Probeer in ieder geval te voorkomen dat je komt vast te zitten op een burning platform, zoals wij dat noemen. Een brandend platform midden op zee: je kunt geen kant meer op en raakt de controle kwijt.”

Wat  Jongen daarmee bedoelt, is dat ondernemers duidelijke keuzes dienen te maken. In de beslommeringen van alledag ontbreekt het aan tijd voor reflectie. Resultaat is niet zelden dat de ondernemer de controle kwijtraakt, bijvoorbeeld aan financiers of actieve aandeelhouders. Tot de verbeelding sprekende voorbeelden zijn HEMA en AkzoNobel. HEMA is uiteindelijk het eigendom geworden van een groep obligatiehouders. Ook activistische aandeelhouders van AkzoNobel hebben zich in het verleden geroerd en, mede onder hun druk, is toen het speciale chemicaliën onderdeel verkocht.

Tegenwind

Thijs Elseman, eveneens advocaat en shareholder bij Greenberg Traurig, LLP, heeft veel ervaring op het gebied van corporate finance en herstructurering. Hij benadrukt dat bedrijven om tal van redenen van doen kunnen krijgen met zware tegenwind. Dat zijn zeker niet uitsluitend macro-economische redenen. “Er kan bijvoorbeeld sprake zijn van interne fraude, maar ook fraude bij klanten of toeleveranciers. Zulke tegenslagen kunnen impact hebben op de totale keten. Onze boodschap aan ondernemers is om jezelf regelmatig kritisch tegen de meetlat te houden en jezelf af te vragen of je nu wel doet waar je goed in bent.”

De vragen die de ondernemer zichzelf moet stellen, benadrukt Elseman, hebben vooral van doen met een bewuste voorbereiding op eventualiteiten. “Hoe zit het met de samenstelling van je aandeelhouders? Hoe zit het met buitenlandse deelneming, heb je daar controle over? In tijden van voorspoed kun je alles goed regelen, maar in tijden van tegenwind proberen betrokken partijen hun eigen positie te beschermen en moet je controle uit handen geven. Als ondernemer ben je daarbij beperkt door juridische afgrenzingen, zowel naar boven toe, naar je aandeelhouders, maar ook naar beneden toe, naar je deelnemingen.”

Ook als de zware tegenwind erin geresulteerd heeft dat de onderneming gebukt gaat onder een te grote schuldenlast kan de ondernemer door adequaat in te grijpen erger voorkomen. Elseman noemt de Wet homologatie onderhands dwangakkoord, die ruim twee jaar geleden is ingevoerd, als een uitermate flexibel en effectief stuk gereedschap om schulden te herstructureren.

Bewustwording

Zowel Jongen als Elseman hechten veel waarde aan bewustwording in de driehoek tussen fusies & overnames, transformatie en herstructurering. Ondernemers zijn veelal generalisten, geen specialisten, en moeten kennis naar binnen halen om te kunnen navigeren tussen juridische, bedrijfseconomische, strategische en financieringsaspecten en –valkuilen. Elseman: “Als het mis gaat, kan het ook heel snel mis gaan. Dat zag je recent aan de snelle ondergang van de Silicon Valley Bank. Wat ik maar wil zeggen, is dat ondernemers zich bewust moeten weten van bedrijfsrisico’s en dat ze als generalist ondersteuning kunnen gebruiken om de bedrijfsaspecten in de net genoemde driehoek met elkaar in verbinding te brengen.”

Wat succesvolle ondernemers bindt, besluit Jongen, is dat ze de durf hebben om hun koers te wijzigen en in te grijpen. Dat wordt misschien ten onrechte geframed als opportunistisch, maar zal er voor zorgen dat je van waarde en relevant blijft.

Inzetbaarheidsrisico's komen in iedere organisatie voor. Hoe groter je personeels­bestand, hoe beter je die risico’s kunt voorspellen en onder­vangen. Robert Wondaal legt uit wat je als werkgever kunt doen: “Door preventieve hulp te bieden voelen medewerkers zich gezien. Inzetten van gerichte interventies voorkomt uitval op de lange termijn.”

“Je ziet momenteel het verzuim in veel organisaties oplopen. De krapte op de arbeidsmarkt is in veel sectoren groot, de arbeidsbelasting ligt hoog. Dan ligt langdurige uitval op de loer”, aldus Robert Wondaal. Bij Robidus adviseert hij organisaties hoe ze succesvoller kunnen ondernemen door de inzetbaarheid van personeel te vergroten. “Als werkgever heb je te maken met de maatschappelijke context. De wereld schokt nog na van de coronapandemie, de werkvloer is blijvend veranderd. Medewerkers kunnen minder prikkels aan, 12,5 procent ondervindt na een covidbesmetting langdurige klachten. Maar denk ook aan financiële problemen die mensen krijgen door de aanhoudende inflatie. Dit leidt tot een toenemende druk op de mensen die nog wel inzetbaar zijn.

Als werkgever heb je natuurlijk weinig invloed op die maatschappelijke ontwikkelingen, maar wat je wél kunt doen is de dialoog aangaan met je werknemers. Als mensen zich gehoord en gezien voelen merk je sneller op wanneer iemand dreigt uit te vallen, en kun je passende actie ondernemen.”

Risico's in jouw personeelsbestand

Naast de maatschappelijke context die invloed heeft op de inzetbaarheid, zitten er binnen je personeelsbestand zelf ook inzetbaarheidsrisico's verscholen. Dat heeft te maken met arbeidsperspectief van medewerkers: “In ieder mensen­leven gebeuren dingen die impact kunnen hebben op je werk. Denk aan mantelzorg, scheiding, gezondheidsproblemen, of als er kinderen komen en je het thuis anders moet regelen. Het gaat er dan om hoe je daarmee omgaat. Als werkgever kun je dit niet voorkomen, maar wel ondersteuning bieden. Want stel je ligt 's nachts te piekeren over je thuissituatie, dan is het fijn dat dit op je werk erkend wordt. Dat alleen neemt al een deel van de stress weg en kan voorkomen dat het blijft sluimeren en uiteindelijk tot uitval leidt.”

Volgens Wondaal is het belangrijk om als leidinggevende dicht bij je mede­werker te staan. Maar je kunt meer doen: “Op groter, abstract HR-niveau kun je duiden welke potentiële risico's er in jouw personeels­bestand zitten.” Vanaf ongeveer 250 personeelsleden kun je voorspellingen doen over inzetbaarheidsproblemen.
Daar kun je beleid op maken en preventief interventies op inzetten: "Robidus spoort die inzetbaarheidsrisico’s op door statistieken los te laten op een personeels­populatie. Een bepaald percentage van de Nederlanders heeft bijvoorbeeld te maken met echtscheidingen, obesitas, financiële problemen of overgangsklachten. Als je weet dat een specifiek probleem in potentie veel voorkomt onder jouw werknemers, kun je daar op inspelen."

Risico's die geld kosten

Die statistieken door je personeelsbestand halen kan veilig en anoniem. Je doet dus geen voorspellingen of uitspraken over individuele medewerkers. “Door basiskenmerken zoals leeftijd, salarisschaal of geslacht door een rekentool te halen kun je heel interessante inzichten krijgen.
Bijvoorbeeld dat een bepaald percentage van je werknemers vrouw in de leeftijd 40-55 is en last kan hebben van overgangsklachten. Of dat een deel van je populatie mogelijk financiële problemen heeft of zal krijgen. Als je weet wat de gemiddelde verzuimduur is bij deze risico’s, dan kun je heel eenvoudig een business case maken. Dan wordt 't ineens tastbaar."

Maar wat bied je dan aan werknemers aan die misschien in potentie wel inzetbaarheidsrisico's hebben, maar waarvan je dat als leidinggevende op individueel niveau niet weet? “Veiligheid en anonimiteit is enorm belangrijk”,  legt Wondaal uit.
"Bij persoonlijke problemen is er vaak een drempel om te praten, er heerst schaamte. Dus de eerste hulp ligt echt in de anonieme sfeer. Je kunt bijvoorbeeld een webinar aanbieden van een budgetcoach om
mensen financieel weerbaar te maken.
Als iedereen daar anoniem aan kan deelnemen, gewoon vanuit huis zonder dat iemand weet dat je meedoet, is dat veilig.  Als je dan ook nog middelen aanbiedt voor wie dat wil, bijvoorbeeld een budgetcoach, dan help je mensen echt op weg - maar alleen als ze dat zelf willen."

Het effect van de interventies zit 'm volgens Wondaal in het preventieve karakter. "60 procent van de Nederlandse huishoudens is financieel kwetsbaar. Dat is de laatste jaren enorm toegenomen. Financiële problemen komen in gradaties: eerst zijn er misschien wat beginnende zorgen, en dat kan uitlopen tot loon­beslagen en schuldsanering. Hoe eerder je hulp aanbiedt, hoe minder de problemen escaleren.” En dan kun je een simpele rekensom maken zegt Wondaal: “Medewerkers met schulden zijn gemiddeld 20 procent minder productief. Ook uitval ligt op de loer. Eén verzuimperiode kost gemiddeld 13 duizend euro. Stel jouw personeelsbestaand heeft honderd van dit soort potentiële risicogevallen, dan kun je die kosten voorspellen en dan vallen de kosten van bijvoorbeeld een budgetcoach in het niets.”

Erkenning en waardering

Naast dat preventieve hulp op de lange termijn kosten bespaart, is het ook onderdeel van goed werkgeverschap. “We zien dat werknemers de hulp enorm waarderen. Zo kun je als werkgever via ons bedrijf een app aanbieden aan je medewerkers die direct toegang geeft tot echte zorgprofessionals. Werknemers kunnen dan anoniem praten met een huisarts, coach of diëtist. De app zit gewoon op je privételefoon, niemand ziet dat jij degene bent die hulp vraagt. Je kunt op een moment dat het jou het beste uitkomt met iemand praten, buiten het zicht van collega's of manager, of misschien juist buiten het zicht van dierbaren. Werknemers die deze app al gebruiken geven ons terug dat ze het waarderen dat hun werkgever zich om hen bekommert. Dit is namelijk iets waar je écht wat aan hebt, en waar daadwerkelijk behoefte aan is. Want nog steeds zien we dat er geld wordt besteed aan nutteloze programma's zoals korting op de sportschool, waar uiteindelijk juist diegenen gebruik van maken die toch al in de sportschool komen. Maar op deze manier bereik je juist de mensen die echt ondersteuning kunnen gebruiken."

Zo'n app is niet alleen heel fijn voor mede­werkers om te gebruiken, het levert ook waardevolle, anonieme data op voor de werkgever. “Stel je ziet dat in jouw bedrijf er 200 keer budgethulp is aangevraagd, dan kun je daar wat mee. Je weet niet wie die mensen zijn, maar je kunt wel extra hulp en ondersteuning zoals een budgetcoach aanbieden.” En die hulp hoeft niet ingewikkeld te zijn: “Vaak helpt het al enorm als een probleem wordt erkend. Bijvoorbeeld overgangsklachten: daar ligt een taboe op. Als je in een organisatie werkt met veel vrouwen en je ziet dat jouw probleem wordt gezien en begrepen, geeft dat al veel rust. Dat neemt al een deel van de stress weg."

Veilig werkklimaat

Wondaal benadrukt meermaals dat de persoonlijke dialoog altijd gevoerd moet blijven worden. “Je kunt deze inzetbaarheidsrisico's alleen ondervangen als er een veilig werkklimaat heerst. Dus je moet met elkaar in gesprek blijven en nieuwsgierig zijn naar je mensen. En als dat lukt, zien we dat deze interventies echt helpen. Wij testen en meten continu wat de hulp­middelen zoals zo'n app voor effect hebben. Werknemers voelen zich gezien, problemen worden op tijd geadresseerd, waardoor ze niet de kans krijgen om te blijven doorsudderen. Voor veel werknemers haalt dat een grote last van hun schouders, en dat zie je terug in hun werkplezier.”

In een tijd dat werkgevers vechten om personeel ziet Wondaal dat deze manier van 'zorgen voor je mensen' een must is. “Ja, het is een goede business case om
inzetbaarheidsrisico's te ondervangen. Maar het is ook goed voor je uitstraling
als werkgever. In tijden van krapte wil je als werkgever onderscheidend zijn.
De generatie van nu verwacht dit ook. Mensen zijn op zoek naar werkgeluk en zingeving, zoeken een betrokken en menselijke werkgever. En dat betaalt zich altijd uit: de betrokkenheid die je geeft aan je mensen krijg je ook terug. Loyaliteit komt altijd van twee kanten."

Binnen sommige bedrijven werd het juridische teams door de sales­afdeling soms gekscherend ‘deal prevention team’ genoemd. Maar met dank aan door software verbeterde processen, is dat beeld nu totaal anders, stelt Henk Jan Onstwedder, General Manager Legal Software, Wolters Kluwer.

“Salesmedewerkers kwamen de juristen binnen hun organisatie aanvankelijk bijna alleen maar tegen als ze heel dicht bij een mooie deal waren. Het clichébeeld was dat de juristen daar dan vaak voor gingen liggen, door op het laatste moment allerlei beren op de weg te signaleren.

Ik kan met zekerheid zeggen dit beeld inmiddels binnen veel organisatie totaal is veranderd. Het juridische team is op de plekken die ik bedoel nu een echte businesspartner geworden. Op steeds meer plekken is automatisering van de processen, onder meer met de juridische software van Wolters Kluwer, daarvan een drijvende kracht.

Een mooi voorbeeld bij een van onze klanten, een bedrijf dat actief is in ‘manufactering’. Het heeft overal ter wereld vestigingen, waarbij het juridische team in Nederland grotendeels de leiding heeft over de juridische processen. In elk land gaat zakendoen weer anders, wat tot gevolg had dat deze afdeling gigantische hoeveelheden werk op zich afgevuurd kreeg. Ze liepen steeds meer achter de feiten aan en dan dreigen deals dus niet meer door te gaan. Klanten hebben nu eenmaal geen weken de tijd.

Met de software van Wolters Kluwer heeft onze klant het inmiddels helemaal op de rit gekregen. Collega’s die contracten afsluiten, doen dit via vastgestelde templates; het juridische team wordt via een legal portal om advies gevraagd, interne compliance is gewaarborgd via workflows, en na de electronische handtekening worden de contracten direct op de juiste plek gearchiveerd.

Dankzij deze en andere onderdelen van de software kon dit bedrijf hun processen enorm versnellen en dus tijd en kosten besparen, terwijl het risicoprofiel werd verlaagd. Dat is precies waarvoor de juridische software van Wolters Kluwer is ontworpen.”

Juridisch papierwerk wordt door bedrijven veelal ervaren als moeizaam en tijdrovend werk. Logisch, want dat is het ook. Uitbesteden aan juridische
professionals dus, is het devies. Alleen: dat loopt al snel flink in de
papieren. Wendy Bogers, CEO en founder van Ligo, weet de oplossing. “Technologie is de sleutel tot verandering in de juridische markt.”

Bogers begrijpt de uitdagingen voor ondernemers bij het opstellen en getekend krijgen van contracten. “Vrijwel niemand houdt van juridisch papier­werk, maar het vormt de kern van elke zakelijke transactie. Als je bedenkt hoeveel uren besteed worden aan het voorbereiden en uitonderhandelen van een contract, dan besef je meteen dat er een groot probleem is.” Volgens de CEO en founder van Ligo raken ondernemers verstrikt in routine papierwerk, terwijl ze die tijd veel beter kunnen besteden aan wat ze willen doen: ondernemen.
“Het begint al bij de start: de oprichting van een bedrijf. Ondernemers moeten
dan een pakket aan noodzakelijke documenten en contracten regelen:
erg belangrijk om juridische risico’s af te dekken, maar het wordt vaak ervaren
als noodzakelijk kwaad.”

Dat moet dus anders, aldus Bogers, en daar komt de technologie om de hoek
kijken. “Mensen moeten contracten kunnen maken, deze digitaal kunnen ondertekenen en beheren vanaf één plek, zonder dat er papier aan te pas komt.”

Naast het creëren van tijd voor de ondernemer om zich bezig te houden met meer strategisch werk, brengt het digitaliseren van contractprocessen bovendien nog een belangrijk ander voordeel met zich mee: het voorkomen van juridische rompslomp door menselijke fouten. “Bedrijven ver­geten bijvoorbeeld nooit meer belangrijke termijnen na ondertekening van een contract. Digitale systemen kunnen automatische reminders sturen, waardoor iedereen binnen het bedrijf zich bewust blijft van verplichtingen. Zo worden onaangename verrassingen vermeden.” Bogers voegt daaraan toe dat het met pen ondertekenen van een contract risicovoller kan zijn dan een digitale ondertekening. “Inspelen op de behoefte van zakelijke relaties met een moderne oplossing is belangrijk om deze relaties te versterken.”

Dat technologie ondernemers en hun team op juridisch vlak kan helpen lijkt
duidelijk, maar wat moet dat allemaal kosten? Bogers geeft aan dat het tegenwoordig minder kost dan één pizza per maand, zonder implementatiekosten. Met plug & play-oplossingen profiteren niet alleen grote bedrijven van de voor­delen van contractautomatisering, maar ook kleine tot middelgrote bedrijven.

“Met plug & play-oplossingen zijn vaak geen trainingen nodig. Ze zijn meestal
ontwikkeld met de eindgebruiker in gedachten, zodat ze een goede gebruikers­ervaring bieden.” Bogers is ook enthousiast over de mogelijkheden van AI en GPT
om het contractenproces verder te automatiseren. “Deze technologieën bieden enorme mogelijkheden. We kunnen nu dingen doen die we ons een paar jaar
geleden niet eens konden voorstellen.”

Maar goed, dat is wat eraan komt. Bedrijven die nu willen overstappen om hun contracten goed en gemakkelijk te regelen, kunnen volgens Bogers meteen beginnen met de toegankelijke oplossingen.

“Er zijn verschillende mogelijkheden om het gratis uit te proberen en als het bevalt, kun je het uitbreiden binnen dezelfde tool. Met de tijdwinst die het automatiseren van contractprocessen oplevert, kan de onder­nemer zich weer concentreren op waar het om draait: runnen en uitbouwen van het bedrijf.”

Op basis van een eigen idee een bedrijf oprichten dat succesvol is en daardoor groeit. In de kern is dat waar de meeste ondernemers van dromen. Maar als die droom uit begint te komen, ontdekken veel ondernemers dat aan succes vaak ook een minpunt kleeft: steeds meer tijd gaat naar management, in plaats van naar ondernemerschap. Dat zorgt ervoor dat een hoop founders hun ondernemersleven niet meer dan een mager zesje geven.

Dat concluderen Kirsten Goes en Guido Koershuis, eigenaars van TwoBirds Company. Zij helpen ondernemers in te zien dat ze er niet alleen voor hoeven te staan en zorgen er met hun traject voor dat die hulp er ook echt komt.

“We zien dat ondernemers vaak slachtoffer worden van hun eigen succes”, vertelt Guido. “Als het bedrijf groeit, horen daar ook allerlei zaken bij die nodig zijn om dat te organiseren. Nieuwe systemen, betere mensen, andere processen: dat moet allemaal geregeld en onderhouden worden. Voor je het weet, ben je daar bijna al je tijd aan kwijt, in plaats van dat waar je het meeste energie van krijgt: ondernemen. ”

Het is voor veel ondernemers niet eenvoudig om dit probleem te herkennen en aan te pakken, blijkt uit de gesprekken die TwoBirds met ze voert. Het is dan ook een moment van herkenning en erkenning als dit door mensen van buitenaf wordt vastgesteld, zegt Kirsten. “We krijgen reacties als ‘zie je wel, ik ben dus niet gek’. Het is een begin van de oplossing als ze voelen dat ze
begrepen worden.”

‘Integrator’ als rechterhand

De rest van de oplossing ligt besloten in het traject dat TwoBirds deze onder­nemers biedt. Daarin is een belangrijke rol weggelegd voor de zogenoemde ‘integrator’. Kirsten: “Het laat zich goed omschrijven door het feit dat ik ons bedrijf eerst ‘Wingman’ wilde noemen. Dat is wat de integrator is. Een rechterhand van en gelijkwaardig aan de oprichter, zonder zelf de oprichter te hoeven zijn. Guido en ik doen het in ons werk overigens ook op die manier. Hij pakt in onze samenwerking de rol van integrator ik die van visionair. Want: Practice what you preach!”

Analyse en aan de slag

TwoBirds begeleidt ondernemers in de samen­werking met de integrator. Zij koppelen de integrator aan het bedrijf op basis van een profielschets die samen met de ondernemer is opgesteld. Er worden deliverables afgesproken op basis van hoe de organisatie er over een jaar uitziet volgens de onder­nemer. De integrator maakt een analyse van de organisatie en gaat vervolgens aan het werk. Met name de bedrijfsprocessen en -structuren, de mensen en de cultuur hebben als eerste aandacht nodig. Zodra dit loopt, krijgt de ondernemer weer de ruimte om zich op andere dingen dan management te focussen. Tijdens dit gehele proces begeleidt TwoBirds de samenwerking bij zowel integrator als ondernemer.

Guido en Kirsten kunnen vele voorbeelden van succesvolle trajecten noemen. Zo was er de oprichter van een bedrijf die haar ondernemersleven een dikke onvoldoende gaf. Guido: “Ze zei zelfs dat ze een hekel had gekregen aan haar eigen bedrijf, terwijl het wel heel hard groeide. Ze wist niet goed hoe ze die groei moest managen.”

Gezonde ondernemer en onderneming

TwoBirds heeft deze organisatie geholpen met twee opeenvolgende trajecten, legt Kirsten uit: “Eerst met een integrator die als ‘puinruimer’ fungeerde. Vervolgens met een integrator die verder bouwde op het gelegde fundament. Hierdoor hebben we zowel het ondernemersgeluk, als de kwaliteit van de interne organisatie met twee volle punten helpen stijgen. Daar zijn we trots op en dat is precies waar wij ook andere ondernemers mee willen en kunnen helpen.”

Cybersecurity is voor veel ondernemers vaak een puur technische veiligheidskwestie, die eigenlijk vooral wordt gezien als kostenpost. Echter laten bedrijven door deze benadering wel flinke kansen liggen, want een meer alomvattende cyberstrategie helpt juist om succesvoller te ondernemen. Nu de wereld razendsnel verandert en veel nieuwe wet- en regelgeving op gebied van cyber in aantocht is, moeten organisaties dit moment aangrijpen en hier werk van maken. Dat is de overtuiging van cybersecurity-leverancier Orange Cyberdefense, dat bedrijven adviseert en ondersteunt bij het opzetten en uitvoeren van zo’n bredere cyberveiligheidsstrategie.

“Hoewel het misschien niet vreemd is dat veel mensen denken dat cybersecurity alleen gaat over het voorkomen van digitale bedreigingen en risico’s, is het een foute aanname. Weinig organisaties en individuen realiseren zich hoe enorm veelomvattend het onderwerp cyber in werkelijkheid is en wat het allemaal voor je organisatie doet en kan doen”, vertelt Dennis de Geus, CEO van Orange Cyberdefense Nederland.
“Het wordt vaak neergezet als zeer technisch proces, maar in werkelijkheid gaat het bijvoorbeeld ook over bewustwording, bedrijfscultuur, sturen op risico’s en met name de bijdrage die het kan en moet leveren aan de zakelijke doelstellingen.”

“Het is voor veel bedrijven dan ook de hoogste tijd om tot een modernere en betere strategie te komen”, aldus Gilles van Heijst, de CTO van Orange Cyberdefense Nederland. “Die strategie moet bedrijfsmatige en cybertechnische elementen verbinden, zodat ze elkaar kunnen versterken. Dat betekent dat de strategie enerzijds moet inspelen op het voorkomen van cyberincidenten en -risico’s en compliance, terwijl het daarnaast waardevolle inzichten en kansen biedt die kunnen bijdragen aan het oplossen van de bedrijfsmatige en zakelijke uitdagingen waar men voor staat.”

Strategische cybersecurityrisico’s

Orange Cyberdefense adviseert bedrijven bij het ontwikkelen van zo’n strategie en ondersteunt ook de implementatie en uitvoering. Aan de start van het transitieproces is van belang dat een organisatie ervoor openstaat om cybersecurity door een totaal andere bril te bekijken. Als De Geus directies van klanten spreekt, stelt hij ze altijd twee vragen: “De eerste is: Wat zijn je écht grote strategische cybersecurityrisico’s? Daarmee doel ik op een risico dat zo groot is, dat als het misgaat je zaak niet meer kan door­draaien. En dan als tweede: Wat zijn de belangrijkste uitdagingen van jullie business-­strategie en wat is de beste manier om ze aan te gaan? De antwoorden vertellen veel en zo kunnen wij in kaart brengen waar binnen die organisatie de grootste winst te behalen is en op welke vlakken het cyberbeleid een boost kan geven aan de zakelijke doelstellingen.”

De komende jaren staan Nederlandse organisaties voor een flinke uitdaging op het gebied van cyberveiligheid door nieuwe, strengere wet- en regelgeving die er aan komt vanuit Brussel. “Veel organisaties zijn daar nog niet klaar voor, maar het biedt ook kansen. Als het toch nodig is om de cyberstrategie grondig aan te passen, benut dat moment dan gelijk om het breder te trekken”, aldus De Geus en Van Heijst.

De strengere wet- en regelgeving gaat specifiek over de EU-richtlijn Network and Information Security 2 (NIS2), met als doel het verhogen van het gemeenschappelijk niveau van cybersecurity. De richtlijn die nu nog geldt, NIS1, werd in 2016 aangenomen en is inmiddels verouderd. NIS1 kenmerkte zich door een voornamelijk operationele uitvoering en verantwoordelijkheid. De vernieuwde richtlijn legt de verantwoordelijkheid voor de uitvoer op het hoogste niveau binnen organisaties.

De EU-Lidstaten hebben tot september 2024 de tijd om NIS2 te implementeren. Dat zorgt voor een groot aantal veranderingen waar de overheid en organisaties in de EU-landen mee aan de slag moeten. Zo moeten nationale overheden de regels veel strenger gaan handhaven en staan er sancties op overtredingen. NIS2 geldt voor veel meer organisaties dan NIS1, dus is er op heel veel plekken werk aan de winkel. Wie eronder valt, moet maatregelen nemen op gebieden als cyberrisicobeheer, incident response en herstel.

Solide basis

Bij Orange Cyberdefense constateren ze dat het voor organisaties nog een flinke klus wordt op tijd aan de regels te voldoen. “Over de hele breedte moet nog heel veel werk worden verzet om klaar te zijn voor NIS2, maar dat is geen onmogelijke opgave. Met een goede strategie legt een organisatie een solide basis, waarop ze kunnen voortbouwen. En als het lukt om inderdaad met een strategie te komen die op meerdere gebieden waarde toevoegt, kan een bedrijf zomaar flink de vaart erin krijgen”, aldus De Geus. Van Heijst vult aan: “Dat lukt overigens niet als ze 'voldoen aan richtlijnen' blijven benaderen als een ʻcheck in the box’. In plaats daarvan moet de strategie ervoor zorgen dat compliance een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering wordt.”

NIS2 fungeert volgens Van Heijst als effectieve stok achter de deur om iedereen wakker te schudden. Na invoering van de richtlijn verdwijnt het vrijblijvende karakter en wordt strenger gecontroleerd. Sterker nog: wanneer in de toekomst dingen ernstig misgaan, zijn bestuurders hoofdelijk aansprakelijk. Van Heijst is stellig: “Streng optreden blijkt helaas noodzakelijk. Het verleden laat zien dat dit toch vaak de meest effectieve wijze is om bewustwording en verbetering te stimuleren.”

Last krijgen met de autoriteiten wil niemand, maar voor een bedrijf is een vertrouwensbreuk met klanten en ketenpartners bijna net zo onwenselijk. Een ondeugelijk cybersecuritybeleid bij één organisatie, kan leiden tot desastreuze gevolgen voor veel anderen in de keten is al meerdere keren pijnlijk duidelijk geworden. Zo zorgde een hack bij Solarwinds bijvoorbeeld wereldwijd bij minstens 200 organisaties voor problemen, tot aan de NAVO aan toe. En werden onder meer VodafoneZiggo en NS eind maart van dit jaar nog getroffen door een groot datalek met persoonlijke gegevens van klanten. Het lek ontstond niet bij VodafoneZiggo of NS zelf, maar in de keten van een van hun leveranciers, die in opdracht van de bedrijven marktonderzoek deed.

Bepalende factor

Het maakt pijnlijk duidelijk waarom het cyberbeleid van een organisatie in toe­nemende mate een bepalende factor is bij de keuze met wie zaken wordt gedaan en met wie niet. Volgens De Geus zullen sectoren door deze ontwikkeling ook steeds meer aan zelfregulering doen. “Bedrijven gaan elkaar hierdoor scherp houden, want vrijwel niemand wil nog zaken doen met een partij die de IT-huishouding niet op orde heeft. Een goed functionerend cyberbeleid is dus steeds belangrijker voor de economische levensvatbaarheid van een organisatie.

Dat deze tijd voor organisaties uitdagingen op cybergebied met zich meebrengt is duidelijk. Het is spannend, maar biedt ook de kans om met het gehele bedrijf grote stappen vooruit te zetten, geholpen door een veelomvattende cybersecuritystrategie.
Orange Cyberdefense helpt al veel bedrijven die hier serieus mee aan de slag willen gaan en behoefte hebben aan een cyber-aanpak die de digitalisering van hun bedrijf helpt versnellen.

Bij het ontwikkelen en uitvoeren van een veelomvattende cybersecuritystrategie is het hebben van brede en actuele kennis over het snel veranderende cyberlandschap essentieel. “Wat Orange Cyberdefense uniek maakt zijn de kennis en inzichten die wij verkrijgen van onze ruim 250 onder­zoekers die wereldwijd onze telco net­werken en het internet afzoeken naar nieuwe dreigingsfactoren en ontwikkelingen. Dit zetten wij in om onze Nederlanse klanten de beste dienstverlening te bieden", vertelt De Geus. “Zo ontwikkelen wij met de klant een cybersecuritystrategie passend bij de business-strategie en sector, ondersteunen wij in het opzetten van robuste processen en systemen en leveren wij managed security diensten die helpen de business uitdagingen op te lossen.”

Gedreven en gedwongen door maatschappelijke ontwikkelingen staat de healthcare-sector voor een grote uitdaging op het gebied van huis­vesting.  Bij het ontwerpen en realiseren van nieuwe (woon)zorgconcepten is het onontkoombaar om rekening te houden met onder meer vergrijzing, duurzaamheid en arbeidsmarktkrapte. Daarom is het van groot belang om techno­logische innovaties te implementeren en optimaal benutten, en gebruik te maken van kennis uit sectoren die hiermee vooroplopen. Dat zegt Esther Akkerman, Sector Leader Healthcare bij Drees & Sommer Netherlands.

De wijze waarop de zorg nu is geregeld moet ingrijpend veranderen om die in de toekomst betaalbaar en bereikbaar te houden, zegt Akkerman. Dat geldt dus ook voor zorgvastgoed. Healthcare is in Nederland daarom één van de focus­gebieden van Drees & Sommer, een project­management- en adviesbureau voor vastgoed en infrastructuur. Akkerman en haar collega’s helpen opdrachtgevers bij het ontwikkelen van zorgvastgoed dat klaar is voor de toekomst. “En daar moeten we heel snel mee aan de slag gaan. Vandaag, niet morgen.” De woonzorg- en zorgconcepten waarmee Drees & Sommer zich bezighoudt zijn meestal bedoeld voor senioren. De impact van vergrijzing op toekomstig zorgvastgoed is enorm, vertelt Akkerman. “Wij adviseren over en ondersteunen bij de realisatie van woonoplossingen die gebouwd zijn met het oog op een Nederland waar veel meer oudere mensen wonen dan nu het geval is. Tegelijkertijd neemt het aantal jongere mensen juist af. Er zijn dus steeds meer mensen die zorg en ondersteuning nodig hebben en steeds minder mensen om die zorg te verlenen of die ondersteuning te bieden.”

Wonen en welzijn integreren

De zogenoemde grijsdruk is enorm: is nu al één op de vijf Nederlanders 65 jaar of ouder, rond 2025 is dat aantal gestegen tot veertig procent van de totale bevolking. Van hen heeft, aldus de cijfers van de CBS, zeventig procent een chronische ziekte. En dát terwijl het de bedoeling is dat mensen tot op steeds hogere leeftijd zelfstandig, of deels zelfstandig kunnen blijven wonen. Volgens Akkerman moet er meer worden nagedacht over het integreren van wonen en welzijn. De vraag naar huisartsenzorg, fysiotherapie en samenwerking tussen eerste- en tweedelijnszorgverleners zal toenemen en voor eenvoudige medische ingrepen wordt het steeds gebruikelijker om naar een zelfstandig behandelcentrum te gaan. Revalidatie voor senioren zal vaak niet meer in het ziekenhuis plaatsvinden en anders worden georganiseerd.

In de healthcare-sector vindt een verschuiving plaats in het landschap tussen woonzorgconcepten en ziekenhuizen, ziet Akkerman. Naast de toenemende behoefte aan eerste- en anderhalvelijnszorg is er steeds meer aandacht voor preventie en het uitoefenen van een gezonde leefstijl.
“Het betekent onder meer dat ziekenhuizen minder hard nodig zijn, terwijl de behoefte aan woonzorgconcepten juist sterk groeit.

Nieuwe woonzorgconcepten

Woonomgevingen waar het verlenen van zorg en het bieden van ondersteuning goed mogelijk is, maar waar iemand verder echt zelfstandig woont, worden steeds populairder. Technologie heeft bij die ontwikkeling een belangrijke rol. De markt zal zich moeten aanpassen om klaar te zijn voor die veranderende vraag.”

“Het wordt een uitdaging om de woningvoorraad aan te laten sluiten op de behoeften van ouderen”, zegt Akkerman. “Nu blijven senioren vaak lang wonen in hun eigen huur- of koophuis, deels omdat een financiële prikkel om naar een geschikter soort woning te verhuizen ontbreekt. De toegevoegde waarde van nieuwe woonvormen en woonomgevingen moet daarom groot zijn, zodat senioren die stap makkelijker willen zetten. Nieuwe woonconcepten kunnen bijvoorbeeld eenzaamheid voorkomen: bij het vormen van een community wordt de samenredzaamheid van de bewoners vergroot en daarmee ook de zelfredzaamheid.”

Klimaatpositieve oplossingen

Naast rekening houden met de krappe arbeidsmarkt en vergrijzing, moet zorgvastgoed ook voldoen aan de in het Klimaat­akkoord vastgelegde verplichtingen op het gebied van duurzaamheid. Akkerman: “Voor nieuw vastgoed zien we dat duurzaam in toenemende mate de norm wordt en circulair ontwikkelen en bouwen, met toepassing van de Cradle to Cradle-­ontwerpprincipes –het hergebruik van grondstoffen, zonder dat ze hun waarde verliezen – en gezonde materialen. Samen met onze zustermaatschappij EPEA, onderdeel van Drees & Sommer en één van de grondleggers van Cradle to Cradle, streven we ernaar onze opdrachtgevers te ondersteunen bij de realisatie van niet alleen klimaatneutrale huisvesting, maar zelfs klimaatpositieve oplossingen; vastgoed dus dat zelfs een positieve invloed heeft op het milieu.”

Dat duurzaamheid, vergrijzing en personeelstekorten factoren zijn die elk zwaar meewegen bij het ontwerpen en bouwen van nieuwe concepten, biedt volgens Akkermans kansen. “Kijk bijvoorbeeld naar die opgave om klimaatverandering tegen te gaan. Het is heel goed mogelijk om bepaalde technologieën te implementeren die een woonvorm niet alleen duurzamer maken, maar ook geschikter om er tot op hoge leeftijd zelfstandig te wonen. Met slimme technologieën kunnen we heel veel positieve impact maken, zowel op milieu als op leef- en werkcomfort, en daarmee inspelen op de veranderende omstandigheden en behoeften in de toekomst. “

Leren van andere sectoren

Om de mogelijkheden van slimme technologie optimaal te verkennen en benutten, heeft Drees & Sommer meerdere innovation hubs, waaronder in het Duitse Aken. Hier vinden tests plaats met allerlei soorten kunstmatige intelligentie en slimme technologie, In het gebouw bevindt zich een centraal beheersysteem (‘The Brain’), dat is gekoppeld aan sensoren, toegangscontrolesystemen, computers en camera´s. Van alle processen worden de data verzameld en geanalyseerd, waarmee diezelfde processen geoptimaliseerd kunnen worden. Het verschilt per sector hoe ver men is met de inpassing van slimme technologie. Akkerman is daarom een groot voorstander van een sectorale benadering. Dat wil in dit geval zeggen dat de zorg veel kan leren van een totaal andere sector die op een specifiek gebied voorloper is.

Bij Drees & Sommer weten ze uit eigen ervaring dat deze denk- en werkwijze veel oplevert. “Naast onze expertise op het
gebied van zorgvastgoed richten we ons ook op diverse andere sectoren. Niet alleen in Nederland, maar wereldwijd is er een enorme hoeveelheid kennis en ervaring beschikbaar waarvan we gebruik kunnen maken. Voor healthcare is de expertise in de woningbouw, de kantorenmarkt en de hospitalitysector uiterst waardevol.” Akkerman noemt de gebruikersgerichte werkmethode, de User Experience, die Drees & Sommer hanteert bij de ontwikkeling van werkplekconcepten en in bijvoorbeeld culturele gebouwen. “We brengen precies in beeld wie de gebruikers zijn, wat ze doen, waar en wanneer. Op basis van de uitgebreide analysefase kun je een toekomstbestendig ontwerp maken dat perfect past bij de behoeften van de gebruikers – in de zorg zijn dat zowel de bewoners of cliënten als de zorgmedewerkers. En wat ze in hotels al steeds meer toepassen is zogenoemde smart technology: technologie die optimaal is afgestemd op tegelijkertijd de persoonlijke gebruikerswensen en de duurzame en economische mogelijkheden. Ook dat kunnen we goed vertalen naar de zorg en toekomstbestendige woonomgevingen voor senioren.”

Akkerman denkt dat er nog een lange weg te gaan is voordat dergelijke technologie op grote schaal in zorgvastgoed is geïmplementeerd. “We benutten met elkaar nog lang niet het volle potentieel van smart technology. In de nabije toekomst verwachten wij hier heel veel van. Het is de toekomst. Met de technologische mogelijkheden creëren we efficiënte en intelligente systemen, die uitdagingen als vergrijzing, personeelstekorten en duurzaamheidseisen wat minder zwaar maken.”

Feiten: langer thuis wonen

•De overheid wil met het WOZO-­programma (Wonen Ondersteuning en Zorg voor Ouderen) stimuleren dat senioren langer thuis kunnen blijven wonen

•Veel oudere mensen willen zelf ook het liefst zo lang mogelijk in hun vertrouwde omgeving blijven wonen

•Hiermee neemt de druk op verpleeg­huisplekken af

Er ligt een uitnodiging klaar voor mensen met pijn en stress. Een uitnodiging in de vorm van een virtuele ervaring wel te verstaan. VRelax is een Virtual Reality app waarmee gebruikers zelf kunnen kiezen welke natuurlijke virtuele om­geving ze willen beleven, aangevuld met spatial audio en interactieve oefeningen die extra ontspanning geven.

Mentaal ongemak kent veel varianten. In werkomgevingen hebben medewerkers van doen met stress en overbelasting, waardoor uiteindelijk burn-out klachten op de loer liggen. Dit is hét gezondheidsprobleem van de 21e eeuw. Daarnaast bestaan er fysieke aandoeningen als pijnklachten en hebben mensen te kampen met somberheid of angsten. Er bestaan tal van gevalideerde oefeningen om zulk soort ongemak te verlichten. Probleem is echter dat hiervoor actieve inspanning wordt gevraagd. En dat is nou precies waar het pijnpunt zit: mensen met dit soort klachten zijn vaak niet goed in staat om zelfstandig te ontspannen.

VRelax heeft gekozen voor een andere benadering. De ontwikkelaar heeft een app geïntroduceerd waarmee gebruikers met behulp van een VR-bril de ontspannen werking van een natuurbeleving ervaren.
Frank Nuus, verantwoordelijk voor Sales- &Business development bij VRelax, licht toe dat de natuur een overtuigende kracht heeft om mensen te helpen bij hun mentale klachten. “Wat wij in feite doen, is mensen in een virtuele wereld kennis laten maken met de ontspannende werking van een levensechte natuuromgeving die ze zelf kiezen. Dat kan de beleving zijn van een bergomgeving, maar ook die van het strand. VRelax houdt mensen mentaal gezond door positieve emoties op te wekken en negatieve emoties te onderdrukken. Wetenschap toont aan dat mensen met VRelax binnen tien minuten 40 procent minder stress ervaren.” Waar Frank Nuus belang aan hecht, is te benadrukken dat VRelax continu wordt verbeterd en doorontwikkeld in samenwerking met eindgebruikers en gezondheidsinstanties als GGZ en ziekenhuizen. “Wat ons onderscheidt, is dat we niet alleen de tool zelf aanbieden, maar ook de afnemer zorgvuldig ondersteunen bij de implementatie zodat er een goede aansluiting is op de zorgvraag.”

Zelfstandigheid

Wat de toepassing verder bijzonder maakt, is de nadruk op zelfregie en zelfstandigheid. Zeker in de preventieve sfeer is er veel behoefte om eigen momenten te kiezen bij ondersteuning. “De oplossing kan veel betekenen voor de mentale gezondheid van zowel patiënten als medewerkers. Door jezelf op te laden op eigen gekozen momenten is te voorkomen dat medewerkers door overbelasting ziek worden en met burn-out klachten uitvallen. Daarnaast vertragen angst- en spanningsklachten het herstel­proces van patiënten en kost het zorgmedewerkers veel tijd. Het is enorm motiverend te horen uit de praktijk dat VRelax leidt tot een kortere behandeling met meer effect en minder medicatie.”

VRelax heeft inmiddels een overtuigende trackrecord opgebouwd van (inter)nationale samenwerkingen met zorgorganisaties. Zowel onderzoek als praktijk hebben inmiddels aangetoond dat VRelax succesvol wordt ingezet. “Ons zorgsysteem staat onder druk en met VRelax nemen we deze spanning weg, letterlijk en figuurlijk.”

Dr Smile maakt clear aligners voor gebits­correctie. Dat is een innovatief product in de orthodontie. Minstens even belangrijk voor het bereiken van een glimlach bij de patiënt is de datagedreven benadering van het bedrijf. “Data is macht die we voor de patiënt inzetten”, stelt Chief Medical Officer dr. Lan Huong Timm vast.

“Bij Dr Smile streven we ernaar onze patiënten een zelfver­zekerde glimlach te bezorgen”, zegt ze. “Dat doen we door hen de optimale, op wetenschappelijke innovatie gebaseerde, orthodontie-oplossing te bieden.” Ze legt uit hoe de steeds veranderende trans­parante kunststof aligners de tanden van de patiënt geleidelijk naar de gewenste eindsituatie leiden.

“Door de bevindingen uit de gegevens van 100.000 patiënten toe te passen, kunnen we de eindsituatie voor de patiënt meteen aan het begin nauwkeurig in beeld brengen”, vertelt ze, “zo weet de patiënt waar we in het traject naartoe werken. Het maakt nogal uit wanneer een tandarts zijn ervaring combineert met de data van wat het best werkte bij een populatie van 100.000 patiënten. De data helpt ons bepalen wat de beste behandelstappen richting de gewenste eindsituatie zijn. Tandartsen beslissen te allen tijde over de behandeling.”

Technologie en therapietrouw

In het hele patiënttraject staat digitalisering centraal, van A tot Z. Lan: “Anamnese, 3D gebitsscan en alle vervolgstappen worden zonder dataverlies in hetzelfde geïntegreerde systeem opgenomen. Het is van begin af aan opgezet om er maximaal van te kunnen leren. Zo werken we volgens het 'vier of zes ogen' principe, waarbij er altijd meerdere tandartsen, orthodontisten of tandtechnici naar dezelfde data kijken bij het opstellen
van het behandelplan. Een dergelijke optimalisatieslag verbetert de behandeling aantoonbaar en geeft ons de mogelijkheid om de behandeling op de patiëntbehoefte af te stemmen.” De patiënt volgt via dezelfde data zijn traject wekelijks via een mobiele app. Lan: “Ook dat is geen toeval. In onderzoek gepubliceerd in het Journal of Clinical Medicine hebben we aangetoond dat meer technologie-aanbod de patiëntverwachting en de therapietrouw ten goede komen. Dat is een essentieel gegeven.”

 
AI

Omdat het in behandelplannen om enorm veel parameters en een vrijwel oneindig aantal mogelijke tandbewegingen gaat, onder­steunt AI de professionals bij hun beslissingen. Lan: “De professionals kunnen hun beslissingen onderbouwen op basis van onze voorspellingsmodellen met beslisbomen.
Behalve de tandbewegingen spelen ook factoren die therapietrouw beïnvloeden, zoals geslacht, eerdere orthodontie-ervaring en land een bepaalde rol.” Geen mens kan alle factoren die meespelen voor het eindresultaat overzien. Lan: “De praktijken die met ons werken, staan open voor technologische vernieuwing. Ze beseffen dat de technologie hen niet vervangt, maar ondersteunt. Ze weten ook heel goed dat AI zonder hun expertise niet werkt, maar dat zij zelf met AI beter werken. Ze zien in hoe ze hun patiënten kunnen laten profiteren van die extra kennis die de technologie ons geeft.”

Dr Smile Feiten & cijfers

•meer dan 600 medewerkers

•600 aangesloten praktijken in Europa

•in 11 Europese landen

•meer dan 100.000 cliënten als basis voor datagedreven research

Moderna groeide als farma- en biotechbedrijf tijdens de coronapandemie uit tot een begrip. En dat voor een bedrijf dat pas in 2010 werd opgericht. Sinds september 2022 heeft Moderna een Nederlandse vestiging. Algemeen directeur Nederland Jolanda Crombach vertelt over de kracht van het bedrijf en de plannen voor Nederland. Moderna's mRNA-technologieplatform en de onder­zoeksmachine staan centraal.   

̋Als het mechanisme van mRNA werkt tegen één ziekte, dan kan het potentieel werken tegen veel meer ziekten”, zegt Crombach. “Op dat uitgangspunt is het Moderna mRNA-­technologieplatform gebaseerd. Dit platform bekijkt momenteel vanuit zeven verschillende invalshoeken hoe mRNA kan bijdragen aan het voorkomen en
behandelen van ziekteproblematiek.”

Het onderzoeksportfolio omvat bijvoorbeeld onderzoek op het gebied van vijftien virussen die volgens de WHO en CEPI (Coalition for Epidemic Preparedness) volksgezondheidsbedreigingen vormen, zoals Nipah, Zika en latente virussen als HIV. Aan een combinatie van respiratoire aandoeningen zoals COVID, RSV en influenza wordt voortdurend onderzoek uitgevoerd. mRNA-technologie voor de behandeling van metabole aandoeningen en gepersonaliseerde kanker benadering behoren ook tot de mogelijkheden.

Onderzoeksmachine

Crombach illustreert de werkwijze van mRNA aan de hand van de ontwikkeling van het reguliere jaarlijkse influenza­vaccin: “De WHO publiceert in februari de voorspelling van de verwachte griep­variant voor het nieuwe seizoen.
Vervolgens start de reguliere vaccin­ontwikkeling. Met mRNA kun je naar verwachting tot juni wachten, zodat duidelijker is welke variant eraan gaat komen – en dan een vaccin ontwikkelen op basis van de laatste virussequentie voor het aankomende griepseizoen.”

Hoe kan de ontwikkeling zo snel gaan?

Crombach: “Wij hebben een vrijwel geheel digitale onderzoeksmachine. Die modelleert de mRNA-mechanismen die een rol spelen en bevat een database van bestaande eiwitten. Dat zorgt ervoor dat bepaalde stukjes eiwit die bij de behandeling van een ziekte passen, als het ware wetenschappelijk staan voorgesorteerd.
Zo kunnen onderzoekers wat ze zoeken koppelen aan wat er al is en daaruit nieuwe combinaties ontwikkelen. Of geheel nieuwe eiwitcombinaties maken. Zo kunnen ze voor kandidaatmedicijnen gericht naar gewenste oplossingen toewerken.”

Die digitale omgeving is bovendien geïntegreerd met een sterk geautomatiseerde productiefaciliteit voor mRNA­kandidaten. Zo kan Moderna duizenden mRNA-sequenties tegelijk testen en selecteren voor de ontwikkeling van kandidaatvaccins. Die snelheid en schaal zijn heel bijzonder.”

Samenwerking

Het mRNA Access Programma van Moderna stelt externe onderzoekers, met een wetenschappelijk vraagstuk waarbij mRNA een rol kan spelen in staat om die infrastructuur te benutten en mRNA 'te bestellen'. Crombach: “Moderna is gestoeld op wetenschap. Wetenschap werkt op basis van samenwerking. De onderzoekers krijgen het gewenste mRNA toegestuurd om daar vervolgens hun eigen studies mee uit te voeren. Zo stimuleren we samenwerking en onderzoek naar onder­belichte aandoeningen – ik hoor daar zeer enthousiaste verhalen over.”

Enthousiasme

Enthousiast is Crombach zelf trouwens ook, bijvoorbeeld over de mogelijke samenwerking tussen Moderna en het Pandemic & Disaster Preparedness Center (PDPC) van het Erasmus MC en de TU Delft. “Samenwerking met overheden en onderzoeksinstellingen is essentieel om te bepalen welke risico’s er op ons afkomen. Daarmee hopen we bij een volgende pandemie nog sneller te reageren. Het Nederlandse Rijksvaccinatie­programma voor kinderen en het plan voor het opzetten van een Rijksvaccinatie­programma voor volwassenen zijn uniek. Dat maakt het, samen met de goede infrastructuur voor klinisch onderzoek en logistiek, aantrekkelijk om in Nederland te zitten. Het zijn opwindende tijden. We staan aan de vooravond van een enorme versnelling in de vaccin- en genees­middelontwikkeling op basis van mRNA. Dat je met mRNA mogelijk kanker kunt behandelen was tot voor kort ondenkbaar.”

mRNA in het kort

In het menselijk lichaam zijn honderdduizenden verschillende eiwitten actief. Bij elke ziekte speelt wel een eiwit een rol dat deze ziekte kan voorkomen of behandelen. Moderna maakt van dat gegeven gebruik via mRNA. RNA heeft ongeveer dezelfde bouwstenen als DNA, het genetisch materiaal in de kern van onze cellen.

RNA kan ervoor zorgen dat de codes van de genen tot expressie gebracht worden in die cellen. Messenger of boodschapper RNA (mRNA) brengt boodschappen in het lichaam om eiwitten te produceren. Het mRNA lost als de boodschap is overgebracht zelf op. Daarmee zet mRNA het immuunsysteem aan om zich tegen een indringer (bijvoorbeeld een virus zoals Covid-19) te beschermen of een al aan­wezige ziekte aan te pakken.

NL-MRNA-2300001

Prof. dr. Carina Hilders (1965) is voorzitter van de raad van bestuur van het Reinier de Graaf ziekenhuis in Delft. Sinds 2015 is ze tevens hoogleraar aan de Erasmus Universiteit, European School of Health Policy & Management (ESHPM) op de leerstoel Medisch Management en Leiderschap.  Ook is ze lid van de Advies Commissie Pakketbeheer bij het Zorginsituut (ZiN) en maakt ze deel uit van de Raden van Toezicht van het Radboud UMC en Sanquin. Naast haar werk als bestuurder in de gezondheidszorg is ze praktiserend gynaecoloog.

De toekomst van de gezondheidszorg is nog niet definitief. Betrokken partijen proberen te ontdekken hoe die vorm moet krijgen. Bryan Berger, Healthcare Business Director van Board of Innovation, ziet dat er vaart zit in de ontwikkeling van de gezondheidszorg, maar hij benadrukt tevens dat er nog veel werk valt te verzetten. Bijvoorbeeld als het gaat om product­innovaties voor individuele behoeften van mensen en patiënten.

In zijn rol als healthcare-specialist helpt Bryan Berger eigen relaties met het identificeren van toekomstige klantbehoeften en zicht te krijgen op producten en diensten die deze behoefte invullen. “Zo helpen we organisaties om hen voor te bereiden op nieuwe successen. Veranderingen die nodig zijn in de gezondheidszorg leiden ook tot een nieuwe rol voor bedrijven, overheden en regelgevers, bijvoorbeeld als het gaat om de diensten die klanten verwachten van apotheken”, aldus Berger. Hij benadrukt dat het nodig blijft om vooruit te kijken. “Bedrijven moeten zich realiseren dat de gezondheidssector zich blijft ontwikkelen. Er is een structurele noodzaak om te blijven innoveren.”

Een zekerheid die hard valt te maken, is dat partijen in de gezondheidszorg op een andere manier interactie krijgen met hun cliënten. Zo zal de apothekers- en drogisterijbranche steeds meer een vraagbaak worden voor advies en ondersteuning. Berger: “Wat je aan die kant van de healthcaresector ziet, is dat er nieuwe vormen van klantinteractie ontstaan. Er zal meer nadruk komen te liggen op patiëntenvoorlichting, terwijl ook het aantal diensten wordt uitgebreid, bijvoorbeeld met aanvullende therapieën en gezondheidsonderzoeken. Daarnaast zal de samenwerking tussen gezondheidsaanbieders intensiveren en zal gebruik van digitalisering en technologie verder toenemen. De gezondheidszorg heeft immers direct toegang tot de noden van de patiënt om die te kunnen koppelen aan oplossingen en adviezen.”

Waar veel om te doen is in de gezondheidszorg zijn de mogelijkheden van sociale netwerken. Dat beschrijft ook de Rijksoverheid in de nota met als titel ‘Naar een toekomstbestendig zorgstelsel’. Daarin worden verschillende scenario’s ontvouwen aangaande voorzieningen waarbij de cliënt zorg op maat krijgt en rekening wordt gehouden met het sociale netwerk en mantelzorg. Berger: “Veranderende rollen van spelers in de gezondheidszorg zal leiden tot aanpassing van het systeem om te voldoen aan de diverse en holistische gezondheidsbehoeften van mensen en patiënten. Er komt meer nadruk te liggen op de omstandigheden waarin mensen leven en werken.”

Eén van de belangrijkste componenten waarmee we rekening moeten houden, is de rol van sociale determinanten bij het verbeteren van gezondheidsresultaten en het bevorderen van gezondheidsgelijkheid. Denk aan zaken als inkomen, opleidingsniveau, huisvesting of toegang tot gezondheidszorg. Dat is niet de verantwoordelijkheid van één enkele speler, maar een gedeelde verantwoordelijkheid van betrokkenen in het zorgecosysteem.

Waar de markt naar toe gaat, benadrukt Berger, is dat de healthcare-industrie een meer emphatisch begrip krijgt van de patiënt en zijn behoeften. “Innovatie betekent niet dat je blindelings nieuwe producten of nieuwe technologieën moet pushen. In plaats daarvan zal er meer nadruk komen te liggen op het begrijpen van veranderende behoeften en de rol die bedrijven moeten innemen bij het inspelen op behoeften van mensen, of ze nu gezond, ziek of herstellend zijn.”

Wat Berger hiermee impliciet zegt, is dat het lanceren van een succesvol healthcare-product verder reikt dan uitsluitend het brengen van een medische noviteit. Farmaceutische bedrijven en aanbieders van medische hulpmiddelen hebben er jarenlang op vertrouwd dat eigen R&D-teams hun groei stimuleerden, maar nu wordt van diezelfde bedrijven verwacht dat ze moeten innoveren op een minder gebruikelijke manier. “Patiënten willen niet alleen een nieuw product, maar verwachten ook andere manieren van hulp en ondersteuning om een gelukkig en gezond leven te leiden.”