Met een zware klap en een diepe zucht gooit mijn gesprekspartner een dikke map op de tafel. Hij is innovatiedirecteur bij een middelgroot bedrijf in de zakelijke dienstverlening. Ik blader door de printjes en zie fragmenten van rapporten van consultants, twee-bij-tweematrixen, vellen vol met bolletjes, pijlen en andersoortige stroomschema’s, afvinklijsten en ga zo maar door. ‘Weet je wat het is, Menno, we hebben alles wat er maar te weten is over hoe je als organisatie digitaal transformeert wel in deze map zitten, we hebben er een enorm veranderplan op gebaseerd, zijn nu al twee jaar onderweg, maar we zitten volledig vast. De visie en de strategie kloppen op papier helemaal, maar toch verandert er ondanks alle inspanningen heel weinig. Sterker nog, de huidige business is enorm onder druk komen te staan door alle digitaliseringsprojecten. Ik krijg echter steeds beter zicht op waar het wringt en het lastige is: er valt eigenlijk niets aan te doen. Het gaat namelijk om het gebrek aan werkelijke motivatie in de top van onze organisatie om te transformeren. Wat we doen, is proberen te optimaliseren. En weet je waarom? Onze CEO wordt vooral afgerekend op onze volgende kwartaalcijfers en die cijfers zijn gebaseerd op ons huidige businessmodel. Hij wordt niet of nauwelijks aangesproken op de toekomstige relevantie van wat we als organisatie doen en daardoor komen we geen steek verder met de voorgenomen transformatie. Zo zie ik het onderhand. Nog een bakje koffie?’

De vraag is: waar gaat het hier fout, en vooral: wat kunnen we eraan doen? Dat de wereld onder invloed van digitalisering snel verandert, is inmiddels genoegzaam bekend. Om relevant te blijven moeten we deels behouden wat werkt, maar ook nieuwe wegen inslaan. En laten we niet vergeten dat wat betreft de digitale transformatie er gouden bergen lonken. Naar verwachting zal binnen afzienbare tijd grofweg de helft van het wereldwijde bruto binnenlands product bestaan uit digitale diensten. Digitale ‘koplopers’ zouden 6-9 procent beter presteren dan het gemiddelde in hun branche. Volgens weer een ander onderzoek groeide de omzet van de ‘digitale leiders’ over de afgelopen drie jaar met gemiddeld 14 procent, waar de ‘digitale achterblijvers’ bleven steken op een gemiddelde groei van 7 procent. De keuze voor de digitale transformatie lijkt dan ook logisch: in elke sector en bij elke ondernemingsgrootte blijken de digitale koplopers de concurrentie te overklassen.

Mijn gesprekspartner staat echter helaas niet alleen in zijn ervaring met de digitale transformatie. In een onderzoek van PWC geeft bijvoorbeeld slechts een klein deel van de organisaties aan dat de beoogde transformatie heeft gezorgd voor betere resultaten en een fundament heeft gelegd om de doorgevoerde veranderingen ook in de toekomst te verankeren. In ongeveer 70 procent van de gevallen daarentegen heeft de ‘digitale transformatie’ volgens betrokkenen meer gekost dan dat ze heeft opgeleverd. 

Zoals mijn gesprekpartner al treffend opmerkte, is wat we een digitale transformatie noemen vaak eigenlijk een digitale optimalisatie. Of het is zelfs een digitale reparatie: een soort hoognodig inhaalrace omdat men veel te laat geanticipeerd heeft op de overgang van het analoge naar het digitale tijdperk. Een onverwachte crisis zoals bijvoorbeeld de covid-19-pandemie maakt het achterstallig onderhoud vaak pijnlijk duidelijk. Zo hebben we al heel wat jaren de technologische middelen om prima op afstand te kunnen werken. Toch bleken op het moment dat we grotendeels thuis moesten werken heel veel zaken op dat gebied niet op orde. Tegelijkertijd maakt juist een crisis veel zaken vloeibaar en kan het zorgen voor juist een versnelde reparatie.

 
De essentie is dat het bij de digitale transformatie niet zo zeer om online vergaderen, chat robots of het ontwikkelen van een hippe YouTube marketingcampagne. Nee, het enige echte doel van de digitale transformatie is het verhogen van het adaptieve vermogen van organisaties. Alle trendwatching ten spijt laat de toekomst van organisaties zich namelijk maar beperkt voorspellen en nog minder dwingen. Konden organisaties in vroeger tijden de richting van de verandering nog beïnvloeden met een strak geformuleerde strategie en een strakke uitvoering, tegenwoordig ontstaat die richting als het ware ‘vanzelf’. Het systeem past zich continu aan de steeds veranderende omgeving aan.

 
Je kunt je niet meer laten leiden door successen uit het verleden, maar zult moeten koersen op realtime data en de resultaten van experimenten. Het is daarom cruciaal dat de organisatie zo veerkrachtig en wendbaar is dat ze op elk gewenst moment mee kan bewegen met de veranderende vragen van de klant. Uiteindelijk is dat vermogen de dominante succesfactor voor elke transformatie.

Menno Lanting geldt als dé expert op het gebied van de digitale transformatie. Hij is veelgevraagd spreker en adviseur. Meer dan 250.000 mensen lazen zijn bestsellers waaronder ‘Connect!’, managementboek van het jaar.

Intospace begrijpt, als investeerder en belegger in logistiek vastgoed, de waarde van de logistieke sector als geen ander. Een goed werkende logistieke infrastructuur is essentieel voor economische welvaart. Zonder logistieke processen als opslag, transport en distributie kan de handel- en maakindustrie niet bestaan. Al van oudsher blijkt dat de landen die de kunst van de logistiek verstaan, de meeste welvaart weten te verwerven. Het is dan ook niet vreemd dat de logistieke sector tijdens de coronapandemie als essentieel is aangemerkt. 

Het Nederlandse Nanomi heeft een technologie ontwikkeld waarmee een medicijn na injectie over een langere periode werkzaam is. “Het medicijn is daardoor een periode van twee weken tot enkele maanden actief en effectief,” vertelt Nanomi-CEO Okke Franssen.

Het voordeel van de technologie is dat de deeltjes zo klein zijn, dat deze via kleine naaldjes op een heel precieze plek in het lichaam kunnen worden ingebracht. “Bijvoorbeeld in het oog of het brein, waarna ze – zo lang als je dat wilt – daar werkzaam blijven.” Gevraagd naar het belangrijkste voordeel van de doorbraaktechnologie van Nanomi geeft Franssen twee voorbeelden. “Het goed toedienen van medicijnen aan hersentumoren is op dit moment bijna niet mogelijk. Dan kom je bij oplossingen uit, waarbij een slangetje de schedel ingaat en waardoor een pompje het medicijn aan de hersenen afgeeft. Hetzelfde geldt voor een product dat je wekelijks in je oog zou moeten injecteren omdat je anders blind wordt.

Die problemen zijn concreet en daar hebben we een oplossing voor ontwikkeld. Met onze technologie kun je de deeltjes via een heel klein naaldje in het oog of het brein afleveren.Vervolgens blijft het medicijn daar langere tijd werkzaam.”

Efficiënt en veilig

De innovatie past in het streven van de Europese Unie om de ontwikkeling van ‘value-added medicines’ te stimuleren.

“De EU zegt tegen de farmaceutische industrie: ‘Het probleem is niet dat er geen behandeling is. Het probleem is dat de toediening van een medicijn vaak ineffectief is’.” Franssen legt de nadelen uit aan de hand van het toedienen van medicijnen door middel van tabletten. “Soms wordt maar 10% van de werkzame stof opgenomen door het maagdarmkanaal. Vandaar gaat het via het bloed door het hele lichaam heen, terwijl je het medicijn bijvoorbeeld alleen maar nodig hebt in je hersenen. Dan is dat niet erg efficiënt en ook niet veilig. Het medicijn veroorzaakt immers bijwerkingen in de rest van het lichaam. Met technologie als die van ons kun je dat aanzienlijk verbeteren. En uiteindelijk wordt het ook nog eens goedkoper, omdat je minder werkzame bestanddelen hoeft toe te dienen en minder snel cocktails nodig hebt om bijwerkingen te bestrijden.”

Een tweede voordeel dat de Nanomi-technologie biedt, is dat een medicijn nu vaak maar voor één ziektebeeld kan worden voorgeschreven, terwijl het de werkzame stof ook geschikt is voor de behandeling van andere aandoeningen, waar echter lokale toediening noodzakelijk is. Nanomi werkt samen met farmaceutische bedrijven om hiervoor een oplossing te ontwikkelen.

Goedkopere medicijnen 

Nanomi is een ontwikkelingsafdeling van een groot farmaceutisch bedrijf, het Indiase Lupin. Gevraagd naar zijn drijfveren, antwoordt Franssen: “Ik denk echt dat wij een verschil kunnen maken. Ik zit al sinds 1994 in het veld. De wetenschap en farmaceutische industrie zijn al heel lang bezig om zich te ontwikkelen in deze richting. Je ziet dat het zich nu tot een serieuze tak van sport ontwikkelt.” De ambitie van Nanomi is bij te dragen aan een wereld waarin hoge kwaliteit medicijnen beschikbaar is voor iedereen. “Dat maakt het ook zo interessant om onderdeel te zijn van een Indiaas bedrijf. Ons moederbedrijf heeft een groot deel van de omzet in India. We zijn bezig met hightech innovaties, waar heel veel geld in de ontwikkeling gaat zitten. Maar het doel is juist om met die hightech goedkopere medicijnen te maken. Wat je uiteindelijk wil, is dat je een product maakt dat de gezondheidszorg goedkoper maakt. Het moet goed werken, het moet veilig zijn én moet kosteneffectief zijn. Dat laatste vergeten wetenschappers vaak in hun enthousiasme, maar dat vind ik heel erg belangrijk.”

Registratie eerste product

“We ontwikkelen een aantal producten op het gebied van de psychiatrie voor Lupin, en werken samen met bedrijven uit Europa, Azië en de VS, die op andere gebieden interesse hebben in onze technologie.” Nanomi verzorgt het hele proces, van studies om aan te tonen dat het product veilig is, tot het opzetten van de productielijn. “We maken niet alleen de bolletjes, maar vullen die ook af in de flacons, vullen de spuitjes met vloeistof om de bolletjes te kunnen toedienen en verpakken het geheel in een doosje met bijsluiter.” De farmacotherapie van Nanomi staat op het punt van doorbreken. “De studies zijn afgerond. We wachten op de eerste resultaten en zijn aan het voorbereiden om het eerste product te registreren.” Daarna kan het heel hard gaan, hoopt Franssen. “We zitten op een traject zitten waarbij we een hele grote kans van succes hebben. Als je dat één keer laat zien, dan trekt dat heel veel aandacht en kunnen er snel andere toepassingen volgen. We hebben de technologie ontwikkeld als platform dat je kunt gebruiken voor andere producten. Het is een mooie toepassing die bijdraagt aan de betaalbaarheid van de gezondheidszorg.”

Over Nanomi Nanomi produceert zogenoemde ‘long-acting release injectables’. Het onderzoek richt zich op de ontwikkeling het medicinale eindproduct, niet het actieve medicijn. “We concentreren ons op de laatste stap, de toedieningsvorm, met alles erop en eraan. Het hele eindproduct zoals dat in de apotheek ligt,” legt Nanomi- CEO Okke Franssen uit.

Implementeren, personaliseren én door ontwikkelen. Dat is het credo binnen de eMental-Health, volgens Heleen Riper. Want hoewel een deel van de behandelingen al klaar is voor opschaling, is er aan de andere kant nog volop te doen. “Ik zeg zelf altijd dat we zwanger zijn van het derde kind.”

We kampen in de zorg met een tekort aan zorgpersoneel. De bijkomende vergrijzing en daarmee toenemende zorgvraag maakt dit tekort nog zorgelijker. We kunnen geen zorgpersoneel uit de hoge hoed toveren, maar we moeten wel oplossingen vinden om de kwaliteit van zorg te waarborgen. Hoe gaan we de uitdagingen in de zorg te lijf? Jeroen de Wilde, medeoprichter en algemeen directeur van ikHerstel, legt uit hoe eHealth-applicaties uitkomst kunnen bieden.

Digitale technologie verandert de finance- en inkoopfunctie binnen bedrijven. In dit artikel spreken we met Gert-Jan de Vries, CEO van Dynatos en Michael van Keulen, CPO van Coupa. Beide organisaties werken nauw samen bij het bieden van oplossingen op het gebied van Business Spend Management software en het realiseren van informatie gedreven transformaties binnen finance en inkoop. Een duidelijke visie, ruimschootse aandacht voor verandermanagement, flexibele roadmaps en het kunnen inspelen op veranderde omstandigheden, blijken hierbij belangrijke voorwaarden tot succes.

Ga eens na hoeveel uur op een dag jij zit? Het is een hot item, zeker nu veel mensen thuis werken en daar toch minder bewust met hun werkhouding bezig zijn. Ook zijn thuiswerkplekken nog veel te vaak niet ergonomisch in orde. Wat is de oplossing?

We leven in een enerverende tijd, ook als het aankomt op het vakgebied HR. Enerzijds kampen we nog met de naweeën van COVID, een periode waarin iedereen massaal thuiswerkte en bij Schiphol de terminals leeg waren. Anderzijds trekt de economie aan en hebben we te maken met stijgende inflatie en een krappe arbeidsmarkt. 

De turbulentie op het wereldtoneel stelt logistiek verantwoordelijke voor nooit eerder vertoonde uitdagingen.

Terwijl Nederland zich opmaakt voor een recessie bouwt de logistieke sector verder uit. Recente ontwikkelingen zoals corona hebben in deze branche juist voor meer werk gezorgd. Steeds meer mensen bestelden tijdens de lockdown vanuit hun luie stoel aanzienlijk veel meer 

producten online. Hoewel de exponentiele groei van e-commerce nu enigszins afvlakt, zijn er andere ontwikkelingen die ervoor zorgen dat de behoefte aan distributiecentra groeit.

Vanaf juli volgend jaar is het zover. Dan moeten alle Nederlandse import- en exportbedrijven over zijn op het nieuwe Douaneaangiften Management Systeem (DMS) om daarmee te voldoen aan de Europese douanewetgeving. “Over de IT-kant maak ik me niet al te veel zorgen”, stelt John Schutten, productmanager bij softwareontwikkelaar Stratech. “Het wordt vooral spannend of sommige bedrijven hun bedrijfsprocessen op tijd hebben aangepast.”

Business is booming in de logistieke vastgoed. De markt heeft door de exponentiële groei in e-commerce een revolutie doorgemaakt. Maar hoe matchen we de stijgende vraag met een afnemend aanbod?

A-SAFE zet zich dagelijks in voor het creëren van een veilige werkomgeving. Anouk Damen, Marketing Manager bij A-SAFE in Nederland deelt de visie van het bedrijf  dat in korte tijd de markt heeft veroverd.

Met een toenemende zorgvraag en afname aan zorgpersoneel is het huidige zorgsysteem niet houdbaar. Hoe lossen we dit op?

Never waste a good crisis, is een veelgehoord credo. Maar of dat gebeurd is binnen de supply chain wereld tijdens de coronacrisis? “Als dat niet zo is, is dat een enorme gemiste kans.”

Ontegenzeggelijk is digitalisering op dit moment een van de belangrijkste trends in supply chain management. Voor de relatieve buitenstaander is dat wellicht een vreemde observatie: hoezo is dat niet al lang gerealiseerd, wordt er anno 2022 echt nog geknoeid met papieren documenten en waarom hangen voortbreng-

ingsketens nog steeds van lokale Excelsheets aan elkaar? En inderdaad, de voordelen van digitalisering zijn al talloze malen aangetoond: minder foutgevoelig, snellere informatie-uitwisseling, meer zichtbaarheid in de keten (transparantie), betere beslissingen op grond van de beschikbare data en automatisering van gestandaardiseerde activiteiten. Kortom, gedigitaliseerde ketens zijn sneller, beter, goedkoper, betrouwbaarder en flexibeler en dat allemaal tegelijkertijd. 

Ondanks dit geschetste eldorado blijkt digitalisering in de praktijk vaak moeilijk te realiseren. Het feit wil dat er tal van (informatie)technologieën beschikbaar zijn om digitalisering te verwezenlijken. Hoewel die technische aspecten altijd lastig blijven, vormen deze zelden de echte bottleneck. Digitalisering is doorgaans namelijk niet ‘hetzelfde doen, maar dan digitaal’. Bijna altijd vindt er bij digitalisering ook aanpassingen in de processen plaats; de manier waarop gewerkt wordt ondergaat ook substantiële veranderingen. Die veranderingen kunnen heel ver gaan, tot en met het veranderen van het businessmodel. De voorbeelden van Amazon, Uber en Airbnb spreken wat dat betreft voor zich.

Met digitale technologie kan je fantastische dingen doen. Maar het leren werken met die technologie binnen nieuwe processen vraagt heel veel van het aanpassingsvermogen van de mensen in de organisatie. Vaak zijn er ook andere competenties en expertises nodig. Daarom vormen de mensen in de organisatie de belangrijkste succesfactor bij digitalisering. Dat geldt zowel voor de mensen in de operatie als voor het management. Hoewel dat lang niet altijd zo beleefd wordt, is digitalisering bij uitstek een strategische kwestie. Daarbij moet het management bepalen welke waarde voor welke klanten binnen welke ketens gerealiseerd moet worden en hoe digitalisering daarbij ingezet kan worden.

Digitalisering is aantrekkelijk, maar er zijn ook de nodige gevaren en er zijn veel hindernissen te overwinnen. Ten eerste gaat het gepaard met stevige investeringen en ook zijn er grote uitdaging, en op het gebied van cybersecurity. Minstens zo belangrijk is het overwinnen van de weerstand tegen verandering. Natuurlijk is er niemand tegen transparantie. Maar digitalisering gebruiken om alle informatie te delen met je ketenpartners is lang niet altijd gemakkelijk. Ter vergelijking: als je goed bent in pokeren hou je graag de kaarten tegen de borst. En dan is het wel heel onnatuurlijk om opeens je kaarten open op tafel te gaan leggen. Digitalisering betekent in feite dat je een ander spel gaat spelen. Logisch dus dat de meesters van het oude spel het heel lastig vinden om dit te accepteren.

Terwijl aan de horizon het ontegenzeggelijke eldorado van de digitalisering schittert, zal de weg daarnaartoe niet makkelijk zijn. Maar let op, de concurrentie zal niet liggen slapen. De kernvraag is dus: heeft u, samen met uw ketenpartners voldoende visie, ondernemerschap en durf om te digitaliseren?  

Prof.dr. Jack AA van der Veen,

Evofenedex leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit

Meer dan ooit is duurzame inzetbaarheid een belangrijk thema op de werkvloer. Vitaal Vakmanschap is een door TNO ontwikkeld actieprogramma om organisaties te helpen hun medewerkers na te laten denken over hun duurzame inzetbaarheid en in actie te laten komen. TNO-wetenschappers Jenny Huijs en Linda Koopmans bespreken de voordelen van het actieprogramma voor bedrijven en hun werknemers.

Smart warehousing hoor je overal, maar wat is Smart Warehousing nu eigenlijk? Daar zijn verschillende antwoorden voor. Volgens Dirk Becks van logistiek adviesbureau Groenewout, betreft het “het slim gebruik maken van nieuwe technologieën in de logistiek”. Nieuwe technieken bieden je logistieke operatie hogere productiviteit, meer flexibiliteit en waar mogelijk snellere processen. Maar hoe gebruik je die nieuwe technieken en waar moet je op letten?

Om het vele online winkelen mogelijk te maken zijn vele mensen betrokken: van orderpicker, heftruckbestuurder tot aan de postbezorger. De distributiecentra draaien op werknemers - veelal uitzendkrachten en arbeidsmigranten- die orders verzamelen en inpakken voor verzending.